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这才是轮岗，轮岗全流程实操（收藏）

HR新逻辑 · 公众号 · 职场 · 2024-12-06 16:30

正文

来源丨HR赋能工坊

作者丨吴婷婷

推荐丨HR新逻辑

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嗨，这里是HR新逻辑-HRLogic！

轮岗是个好东西，但确实有管理成本，作为HR，你是不是能回答老板的灵魂拷问：

给谁轮岗，人走了会不会影响业务？
我让张三去轮岗，往哪里轮，这期间怎么考核他，怎么给他发钱呢？
你说的都对，轮岗好处多，张三不愿意去怎么办，他上级不放人怎么办，部门不接怎么办？
咱花这么大力气培养人，培养出来会不会跑了……

看来我们还得再下点功夫，今天就介绍轮岗的全过程管理，理清程序和关键控制点，分清责任，用好轮岗这把刀。

轮岗前要干好四件事

轮岗事小，但要扬长避短还得系统思考，轮岗之前首先应在系统思考基础上制定周祥的轮岗计划，其次做好沟通、交接与培训。

（一）制定轮岗计划

1、确定轮岗对象

轮岗对象一般包括后备干部、现任到期干部、高风险类岗位。但这3个群体范围仍然很广泛，具体让谁去轮岗呢？可以上下结合来确定：

从下往上提：年初，HR部门发布轮岗申报通知，各级干部员工可根据自身职业发展规划向所在单位提出申请，由各单位根据自愿申请情况、干部培养需要填报轮岗申请表。

为什么把权限交给各级干部，一方面他们要用人理应对人才有培养义务；另一方面，轮岗更多还是看组织需要，而非个人需要，因此各级干部来把关是否放下属去轮岗。

从上往下定：人才盘点会议是管理规范的企业年度重点会议，会议会明确各级干部胜任情况及下一步培养计划。HR可借助人才盘点会，或干部盘点明确出需要轮岗的后备干部、达到最大任期干部、风险类岗位轮岗名单并进一步核实。

达到最大任期和风险类岗位原则上是必须轮岗的，但后备干部是“缺什么补什么”，要优秀有潜力的，并且缺乏多专业经验的再安排轮岗。

2、确定轮入岗位

后备干部轮入岗位一般为副职、助理等非正职管理岗位，既能锻炼跨界管理经验又不影响正常业务开展。现任干部、风险类岗位一般都是同级或晋级调动。

3、沟通确定轮岗计划

自下而上和自上而下确定的轮岗对象及轮岗安排还要与本人、轮出及轮入单位进行沟通，吸纳合理意见，解决现实障碍后才能形成实施计划。轮岗实施计划也应当按权限进行审批。

（二）轮岗前沟通

为确保达到轮岗目的，轮岗前由HR组织分层沟通谈话，按干部管理权限上级与下级沟通，HR负责风险类岗位员工谈话，谈话包括以下内容，规范起见最好记录存档：

1、轮岗者职业生涯规划情况；

2、重点沟通轮岗计划，包括目的、轮入岗位工作职责及要求、轮岗周期、考核与激励、轮岗后发展等；

3、工作的顺利交接与过渡安排。如本岗位工作处于繁忙时点，HR可协调顺延轮岗计划，或采取并行工作，即前任者与现任者并行工作直至过渡完成。

（三）轮岗交接

为确保工作顺利过渡，轮岗者应进行三方面工作交接：

1、物品清单；

2、文件清单，现有工作相关文件的整理与移交；

3、工作进展，重点包括项目或其他工作进展、分工、目标及相关干系人等。

（四）轮岗前培训

轮入部门对应轮岗人员进行岗前培训，确保轮岗人员尽快融入并掌握工作职责，此外轮入岗位前任者、上级应给予及时辅助与指导，确保工作顺利过渡。

轮岗中要干好三件事

轮岗期于后备干部而言最主要的目标是提升能力长本事，于现任到期干部及高风险岗位而言还是要人岗匹配干出业绩才行。

因此对后两者而言轮岗期相当于任职期，绩效考核按照现行干部、员工考核体系执行即可，主要看结果。对于后备干部而言考虑到特殊性，考核、薪酬及培养应针对性设计。

（一）轮岗期考核

轮岗期考核目标采取轮入岗位绩效目标，为平衡业绩发展与人才培养双重目的，轮岗人员绩效考核中增加胜任力维度：

如轮岗期为1年及以上，绩效考核结果为轮入岗位绩效。如轮岗期小于1年，年度绩效结果根据轮出、轮入岗位考核结果分段计算。

绩效结果=轮出岗位绩效结果*任职月数/12+轮入岗位绩效结果*任职月数/12

（二）轮岗期薪酬

根据轮岗类型及方式确定轮岗期间薪酬标准:

不知大家是否还记得老板的其中一个问题，接收部门不愿意怎么办？究其原因，不愿意的重要原因就是轮岗的人来了不一定创造业绩，但却要占部门编制、占部门薪酬总额。

有两种方式可以解决：

1、分是谁的人，由人事关系所在部门承担薪酬总额；

2、由集团总部承担，也就是在轮入单位的薪酬之外，不占额度。

此外，轮岗结束后回原岗位工作的，薪酬待遇按轮岗前薪酬标准执行；轮岗后另外安排新岗位工作的，按新岗位待遇执行。

（三）轮岗期培养

轮岗本身就是一个培养方式，在此期间只要解决有师傅引进门、本人有压力的问题即可。

1、轮岗引导人机制

轮岗期由直接上级担任引导人，组织岗前培训，帮助融入环境、工作辅导、角色转变等培养事项。引导人负有轮岗者能力提升与业绩稳定职责。

有HR可能会说要是人家不干你也没办法呀，没关系，用机制解决即可，比如华为和阿里如果没有培养出来合格的2个以上继任者，干部是不能提拔晋升的。

2、轮岗述职机制

怎么让轮岗者本人有自觉提升的压力、珍惜轮岗机会呢？HR可以要求除了高风险岗位轮岗外，干部必须深入学习掌握多领域知识技能，及时总结提升，于年度形成轮岗总结，纳入述职内容：

所轮岗岗位能力要求及掌握程度；
以跨部门、跨专业、跨区域的视角提出原岗位工作创新与改进措施；
以全局视野提出强化企业内部整体协同融合的机制与措施。

轮岗后要干好两件事

轮岗后就是回答“培养出来的人跑了怎么办”的问题，主要涉及后备干部，现任到期干部和高风险类轮岗一般横向平级调动即可。

一来要客观评价轮岗是否确实提升能力了；

二来要解决优秀人才的出口问题；

三就是反向思考倒推总量控制，如果企业发展速度慢，没有更多的新机会，原有岗位“下人”比例又比较小，也就是出口很少的话，轮岗培养人才的总量也应当严格控制，否则就会真的替他人做嫁衣。

（一）评判轮岗者能力

HR应对轮岗者进行全过程跟踪及关键事项存档，包括轮岗计划、轮岗谈话、轮岗过程绩效考核、述职评价及薪酬标准等。轮岗期间绩效考核结果优秀者在职级调整、职位晋升中享受优先资格。

（二）可能的几种任用方式

现任干部、风险类岗位员工完成轮岗后回到原岗位或者横向调动即可。重点是后备干部要在评判能力的基础上妥善安排，一般有以下几种方式：

参与选聘、竞聘等重新选择职位；
经委任后确定职位；
暂时没有职位的可进入上一层后备池，但不宜“备而不用”太久。

虽然任用是最后一步了，但其实思考和筹划的时候是前置的，也就是说HR心里先有一张职位空缺地图，什么级别、多少数量、什么要求，然后根据这个需求再去实施培养及轮岗安排。

如果不以始为终蒙着头先培养，那人力部门就真的沦为企业的“成本中心”了，成为老板心中只会花钱不会赚钱的赔钱部门了……思之慎之。

轮岗的一些保障措施

最后还有一个小问题就是轮岗意愿，我们分别想想对策：

1、个人不愿意轮岗怎么办，建议把轮岗的要求加入职务晋升的任职资格当中，比如晋升中层必须有一年以上跨部门或跨体系经验；

2、部门不愿意接收怎么办，那就是减少人家的担心，轮岗的人给安排到副职、助理等不占正式编制的岗位上，薪酬从原单位或总部列支；

3、原部门不放人怎么办，那就是通过机制约束现任负责人，比如借鉴华为的方式，如果不能培养出成熟的继任者，本人不能晋升。

最后总结下，很多管理问题的背后不是技巧，而是人性。看懂真实意图对症下药，找到对组织对个人都有利的方式，或许可以使HR政策畅通效果好。

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