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各位朋友晚上好，欢迎进入“2024开年十讲，第三只眼看企业：深度审视企业的变革和发展之道”直播间，我是攀成德管理咨询公司的李福和，今天和各位探讨的话题是《如果我是工程企业负责人》。

选择这个题目，就是想把我带入设计院、施工企业的管理者、经营者角色里面思考，我会做出什么样的选择？

今天和各位探讨两方面内容：一是看大势，怎么理解行业的新陈代谢；二是谋未来，如何调整企业的生存策略。

看大势：理解行业的新陈代谢

在今天这样一个时间点，大家对行业下行趋势的判断是有分歧的，我表达过我的观点： 这一次的调整不是周期性的，而是结构性的变化； 也有不同的观点认为如今工程行业整个大势的变化是周期性的。

为什么我认为今天工程行业的变化态势是结构性的，而不是周期性的？我想从两方面跟大家探讨大势，一个是从行业底层逻辑的角度，另一个是从市场竞争者的角度。如果大家对行业大势有个比较准确的把握，后面企业调整的正确率可能就会更高一点；如果对大势的判断出错，后面企业调整正确的可能性就比较小了。

▌1. 行业发展的新陈代谢

（1）建筑行业的底层逻辑

看行业，首先要认识行业的底层逻辑。对于建筑行业来说，有两个底层逻辑。

第一个底层逻辑是建筑业和经济之间的关系，建筑业是中国经济发展的一部分，建筑业是中国经济发展的受益者和推动者。

如果经济好，建筑业就会好；经济不好，建筑业也不会好。当然，各位可能会说“建筑行业不好，我能不能去干别的行业”？那可能也很难，大势好的时候，没必要去干其他行业，大势不好的时候，其他行业也不太好。

比如说现在的新能源，因为有“3060”的大势要求，光伏、锂电等行业看起来非常红火，这几年光伏行业很多企业的利润超乎大家的想象，有做多晶硅、单晶硅的企业，一年的利润达到两三百亿。中国建筑作为最好的建筑企业之一，每年归属于股东的净利润就400多亿，那些名不见经传的新能源企业，一下子就是两三百亿的利润，这是超乎想象的。但是没过多长时间，这些企业的产能就迅速上来了，到2025年，新能源汽车锂电池的产能预计会达到4800GWh，而市场的需求是1200GWh。也就是说，如果产能都上去的话，最后产能利用率只有1/4。所以， 在整个大势里面，各个行业都差不多，我们要认识到，如今建筑业不算好，但它未必是最差的行业。

第二个底层逻辑是建筑业是与投资紧密相关。

攀成德提过一个观点：设计/施工行业是一个被动行业，别人投资我们去干活。既然是投资，就存在投资的逻辑，投资逻辑要自洽。

基础设施投资的基本逻辑是： 投资建基础设施，建了基础设施后能推动经济发展，经济发展后政府的财政收入就会增加，政府的财政收入增加后再去还投资建设基础设施。 实际上政府财政收入增长已经遇到了瓶颈，从高速增长基本上走向平稳，甚至有的地方已经出现了缓慢的下滑。而且由于过去投资力度比较大，已经远远超出政府的支付能力，所以这种投资不太可能持续。在这样的投资逻辑下，任何一个环节出问题，就走不下去了。

比如说最近很火的贵州六盘水一位姓马的女老板起诉六盘水市政府，马老板做了很多政府项目，有2.2亿工程款收不回来，所以就起诉政府，然后发生了很多事，感兴趣的可以去看看。这个例子就说明， 如果投资逻辑不自洽，在资金、政商关系、区域经济的可持续发展方面都会出现很多问题。 其实房地产和制造业都存在这样的逻辑，投资一定要有回报。

事实上这种逻辑已经开始改变，去年10月国务院发文，要求12个债务较高的省份，除供水、供暖、供电这些基本的民生工程项目以外，一律不得新开工项目；到今年年初，网上很多人写文章，对建筑业市场表现出悲观的态度；图1是重庆市公共资源交易网发出来的项目停工、停止招标的信息，这类信息其实很多。

图1 重庆市公共资源交易网页面截图

总之，如果我们钱不多，建筑业增长的逻辑就不可能持续了。

（2）行业投资

如果需求端不再，建设端也不会再增长，而且这个趋势很明显。

首先看房建投资。

从图2可以看到，房地产行业的投资在2013-2021年一直是增长的，2021年后开始下降。

图2 2013-2023年房地产行业投资总额及增长情况（万亿）

公建市场从顶峰稳步下降。表 1 中红色标示的数据是顶峰值，比如商业及服务用房的竣工面积在 2016 年达到了顶峰，这意味着开工面积可能在 2013 、 2014 年就已经达到顶峰了。从表 1 可以看到，办公用房、科研教育医疗用房的竣工面积基本也已经到了顶峰。

表1 建筑企业房屋（除住宅）竣工面积

相比投资下降，市场端、资金端恶化速度更快。如图 3 ，商品房的投资端、销售端的下降趋势非常明显，房地产爆雷大家都深有体会。

图3 商品房销售情况以及房企爆雷情况

其次看基建投资。

目前基建投资增速是下降的。从图4可以看到，2013-2017年基建投资总额的年均复合增长率近20%，2018年以后就降到了5%。更重要的是，未来几年会怎么样？我觉得肯定会低于5%，是不是负数不知道。

图4 近十年来基建投资总额及增长情况（万亿）

最后看制造业投资。

制造业这几年的利润一直在下降。由于地缘政治、经济、疫情等原因，居民收入下降，消费需求趋冷，所以投资也趋冷。可以看到制造业利润总额的同比增长率在过去一年多的时间一直在下降（图5）。如果企业的利润下降，就会抑制投资。

图5 2014年至今中国制造业利润总额的同比增长率

前面讲到的房屋建筑、基础设施和制造业投资占中国固定资产投资总额的75%左右 ，并且这三个领域基本上是下降的。所以，如果我是工程企业负责人，看到这个数据心里肯定是比较凉的，至少会抑制对于新签合同、营业收入和利润增长的欲望。这个时候，我会把困难估计的足一些。

▌2. 市场竞争的新陈代谢

接下来探讨市场竞争的情况，我觉得市场竞争的新陈代谢也显示出比较清晰的趋势。这里主要探讨国企与民企之间分层的情况和整个市场体现出来的溢价情况。

（1）国企民企分层

表2是攀成德研发院统计的2018-2022年央企和新签合同额大于500亿的19家地方国企的数据，可以看到央企和地方国企的新签合同额从2018年的10万亿到2022年的18.2万亿，大概增长了1.8倍，同时央国企的市场占有率从38.2%增长到近50%，平均每年增长2.75%。可以看出，市场正在逐步向央国企集中。

表2 2018-2022年央企与部分地方国企新签合同额相关数据

再具体看表2里面的几个数据：2018-2022年间，中国建筑新签合同额从2.6万亿增长到3.9万亿，增长50%，与平均80%的增长率相比是偏低的；中国铁建从1.58万亿增长到3.24万亿，翻倍还要多；中国中铁增长了1.3万亿，增长率约70%；中国中冶翻了一倍；中国能建和中国电建翻了一倍还多。从数据来看， 国企合同额增长是很快的，国企和民企的分层越来越明显。

民企怎么样呢？举个例子，去年下半年西部某省对当下建筑民企进行了调研，发现建筑民企有 “八难”：揽活难、结算难、回款难、融资难、用工难、盈利难、维权难，升级难。 但凡“八难”里面有一个，企业就很难过了，比如说揽活难，没活干了，企业还怎么活下去？“八难”在一起，是一种比较窒息的状况，报告里面还提到：有三分之二的企业没有经营活动，即使是形势很好的时候，也可能有30%多的企业没有经营活动。

（2）央国企市场竞争动态化

从表2看，央企和国企的经营状况似乎非常好，但真的是这样吗？不是的。即使是央企、国企也都是挤在一个狭窄的领域，而不是在一个有纵深的立体空间里竞争。

过去我把央国企之间的竞争定义为“垄断竞争”，而民企之间是“自由竞争”。现在修正一下， 我认为央国企之间是“垄断型的自由竞争”，而民企之间从“自由竞争”变成“无序竞争”。

中部某省，在投标的时候有个说法叫“串串”，一个1000万、2000万的项目，可能有几百家甚至上千家企业去投标。有一次我在武汉开会，边上有个会议室里面在开标，不知道是多大的项目，但是摆满了标书，可能有七八十家。

从央企的财报（表3）可以看到，中国建筑基础设施业务的新签合同额占29%；原来做基础设施的中国铁建，房建工程的合同额占到三分之一；中国电建现在城市建设和基础设施合同额占到35%。

表3 2022年三家建筑央企各业务新签合同情况

地方国企其实也差不多，我们统计了湖南建工、成都建工和重庆建工的业务情况（表 4 ）：湖南建工的基建业务占到 39% ；成都建工原来做房建的，市政路桥业务占到 20% ；重庆建工的基建工程占比近三分之一。可以看到大家业务都在相互融合。

表4 2022年三家地方国企各业务营收情况

设 计院怎么样呢？其实也差不多。我们统计了华设、苏交科和安徽交通院三家的情况（表 5 ），大家的业务都趋向同质化。

表5 2022年三家设计院各业务营收情况

（3）战略性“陷阱”

整个行业陷入几个战略性的陷阱， 第一个陷阱是溢价消除。

企业要赢得竞争，应该要有溢价或者叫“护城河”，在我看来，工程行业的溢价可以分为三类：

第一类溢价包括特许权溢价、所有制溢价及关系溢价，在正常的市场竞争环境下，这类溢价应该越低越好。

第二类溢价包括价值链溢价、供应链溢价及复杂营销关系溢价，但根据我的观察，目前好像也产生不了溢价。

第三类是管理、技术的溢价，这些似乎还一直存在。比如说中国化学的“钻石模型”，聚焦于专业的、技术难度较高的业务，可以持续产生溢价。有的企业项目成本控制能力非常强，同样价格拿到的项目，做完以后利润可能会高两三个点。七八年前，在房建领域，有央企跟南通的民企做过成本的对比，发现南通优秀建筑民企的成本管理能力比一些央企还要强，大概有3%-4%的成本差异。在工程项目里，这么大的差异其实是一个很好的溢价了。

第二个陷阱是央国企困境。

这里我借用一位专家的分析，他说央企的问题是以价换量、以投资拉动施工、以负债堆积规模，所以造成企业一高（资产负债率高）、双慢（资金回收、资产周转慢）、三低（合同转换率、收入利润率和利润收率低），还有四大风险（带息负债、融资担保、应收应付，表外业务规模大）。

第三个陷阱是政策陷阱，或者说由政策红利变成政策陷阱。

有些产业政策，起步的时候促进了行业发展，但后面带来了比较大的负面效应。前面谈到贵州六盘水事件，某种意义上说就是地方的政策溢价变成政策陷阱。马总2016年在六盘水拿到了10个项目，2019年有8个项目移交、2个缓建，大家想想，在六盘水这个地方，一个民企老板能拿到10个项目，是利用了政策的。但是后面收不到钱，政策红利就变成了政策陷阱。不仅仅是民营企业，有些地方国企其实也面临这种情况。

以上是如今工程企业的经营管理者面临的大势，估计短期很难有大的改变，并且这种趋势不是周期性的，而是结构性的。

谋未来：调整企业的生存策略

面对这样一个形势，我们该怎么办呢？有人说“我不干建筑行业了”，不干设计、不干施工，那去干什么呢？在这个行业里做到经营者、管理者的层级可能要二三十年甚至更长时间，现在转到别的行当里去，是个外行，当然有人可能转型成功，但是大多数人都很难，我们只能继续在这个行当里面生存下去。

当外部环境变化的时候，企业最好的生存方式就是画延长线，员工也不累、领导也不累、客户也相对稳定，经营的风险也是可控的。但是外部环境变化太快了、太大了，在这样一个阶段，企业不做一些调整，恐怕很难活下去。

▌1. 调整企业的生存策略

（1）认识生存逻辑的变化，走出惯性思维

在经营方面，发展中解决问题的难度增加。

过去常说的“在发展中解决问题”是什么意思？不同的人有不同的看法，大多数人所说的“在发展中解决问题”实际上就是把规模做大。过去说“做大、做强、做优”，后来叫“做优、做强、做大”，“做大”是一直有的。

在上行时代，如果采用做大的思路，是可以解决问题的，但下行时代不行。我们很容易陷入自己贷款去做项目的境地，在中国的建筑行业里，靠垫资去拿项目好像很正常，实际上这是行业的顽疾，这种情况在国际上是不太多见的。同时，行业的生态在不断恶化，企业的经营成本在增加；既有的问题发酵，外部的机会也在加速消失。所以， 靠“在发展中解决问题”的难度是在增加的，我们要认识到这点，不是说做大不可能，但大多数企业很难做大了。

在管理方面，顶层设计的约束也越来越大。

顶层设计出现了“不能改，不想改，不敢改”三个困境。

“不能改”是指在顶层设计的时候，能自行控制的改革空间在变窄，制度性的约束在增加。央企有国资委、国务院还有党中央的很多要求，很多时候也不能越雷池；民营企业受银行、市场端的约束也很多。

“不想改”是指顶层设计优化时的边际成本增加、边际效益递减，投入产出比不合算，导致投入减少。

“不敢改”是指顶层改革的风险大、阻力增加、风险约束增加。去年11月下旬，我在武汉参加了中国勘察设计协会组织的院长论坛，很多设计院领导说现在新签合同很难，但是要减员也很难。国有企业怎么能裁员？没法裁。这就形成一个矛盾：业务没有、人又不能减，资源和业务之间就不匹配。事实上我也知道，国企要裁员是很难的，但是国企首先是企业，然后才是国企。

项目的资源成本增加、效率降低。

在营销端出现了所谓的“不敢赚钱”“无钱可赚”“赚了也是个数字，收不回来”的情况；在履约端，外部资源在时间、价值、制度等方面都不匹配，摩擦增加、成本增加、效率降低；在激励端，制度的“预设”信用下降，原来制度是这么设计的，项目做完后发现兑不了现，导致制度失信，失信后就会让人急功近利，最终形成恶性循环。比如有的项目做的好，按照制度要奖励500万、800万，但另外的项目在亏，那么这个500万、800万是不是项目组自己创造的价值呢？有时候很难说。中建有一个工程项目成本方圆图，把净签约效益、履约效益、结算效益分开，实际上要绝对分开也很难，能够做到七八不离十就已经挺好了。在行业下行的时候，企业的生存逻辑、制度的权威性都在下降。

（2）生存困难蔓延：从民企（中小）向央国企（大中）蔓延

企业的生存困难在蔓延，过去我们认为是民企和中小型建筑企业难，现在正逐步向央国企和大中型企业蔓延。前面说过的西部某省建筑业的调研报告里面提到：现有施工企业和专业承包企业6000多家，60%以上的企业处于歇业和半歇业状态，特别是中小企业更为明显。去年我也调研过很多地方，除了珠三角和长三角，其他中部和西部大多数地区的建筑企业，生存状况都差不多。去年11月份，我在建筑前沿发了篇文章—— 《“活下去”是建筑民企当前的第一任务》 （点击查看全文） ，其实现在央国企也有把活下去当成第一任务的，2017年万科不就提出来活下去吗？

（3）传说中的“民企”大败局，为什么失败？

对于民营企业来说，也有做的很好的地区。微信上有一些文章说南通的民营建筑企业团灭，虽然有点夸张，实际上确实也有很多企业一夜回到解放前。我记得去年11月份的某天早上七点半，一个民企老板给我打电话，他说“李总，不好意思跟你说”，我说有什么不好说，现在经营困难是很正常的事。他说一夜回到解放前，借了钱，现在自己的房产都抵押给银行。在当下，企业经营困难甚至倒闭关门，都不是稀奇的事。

美国有个管理学大师尤里奇，他提出了“532”理论：企业做的好不好， 50%取决于外部环境，30%取决于企业的战略、组织、业务流程等，20%取决于人力资源。当前这样的外部环境，企业失败的概率在增加，但我觉得失败也不是必然的，而且大家面临的外部环境都一样，对于企业来说，既然外部改变不了，就只能从自己内部找原因，认识到不足就有可能避免重蹈覆辙，或者减少损失。

去年10月，有位民营建筑企业领导邀请我去讲《建筑民企的大败局》的课程，当时关于建筑民企的失败，我总结了七条：

第一是肤浅，看不到外部的变化。 时代在变，商业环境在变，企业发展环境也在变，但是这些企业看不到。2014年，李嘉诚把国内的一些房地产项目卖了，当时有人说“‘狡猾’的李嘉诚先生开始卖楼了”，其实从那时候开始，我们就能感觉到一些变化。攀成德从2016年开始每年会发表一篇年度文章，大致谈的就是对建筑行业预期的变化。上个礼拜有位建筑企业的老总联系我，他说“我回头看了下你们的年度文章，感觉行业的变化跟你们说的趋势好像差不多，比如进入深水区、行业分化、企业分化……”大家也可以去看看这些文章。如果我们提前对行业形势有感知、有思考，心里准备就足一点。

第二是把机会主义当成商业的本质。 缺乏常识，盲目扩张，投机取巧，很容易掉进坑里去。

第三是粗放的组织管理和企业运营。 主要指企业组织混乱，运营四处漏水。2021年和2022年攀成德对设计行业的调研发现很多设计院只不过是抓住了机会，组织碎片化问题突出，就是机会来的时候散兵游勇接活，机会走的时候就一塌糊涂。

第四是低层次的人力资源管理匹配大体量的业务规模。 比如联营挂靠这种模式，有的企业做到100亿，但管理水平可能就是普通项目型、每年三五亿规模的水平。

第五是有邪念的价值观。 起步快，走不远；热衷于做老板；企业家走的远，但老板走不远；个人狂妄，做事无底线或者是机会主义。有一次攀成德在中部某省做一个战略规划的咨询项目，这个企业的营业收入只有100多亿，当时定的目标五年要做到1000亿，我怎么算也做不到。同时，在给他们提供服务的过程中了解到企业项目一线漏洞百出，比如说房建项目应该用C30的混凝土，他们用的是C15，楼已经盖好了，但老板自己不知道的。这种企业在形势好的时候也许能活，行业一下行肯定活不下去。

第六是崇尚人治而不是法治。

第七是不致命的陋习在特殊情景下也致命。