大部分人——包括大部分老板，最常见的状态就是 “别人家的这个（和我们历史积累差不多）的游戏不错，我们也学一学”。而懂行这事情，要求的就是在说出这个话之前，先摸清楚这些游戏，我们能觉得不错（通常是说特别赚钱），背后是什么？
当然，这里有个很常见的问题，就是可能大家，尤其老板这个层级摸清楚之后，发现这些“可能”（毕竟人家内部的核心人员，可能都不一定知道自己为啥成功）在自家团队的能力范围内是不成立的……然后，特别自信或者处于特别境地（比如背水一战了必须破局）的人，还是更喜欢选择爱拼才会赢，万一自己运气好呢？
所以，这种决策，越大的组织结构里越不太可能是中层管理或者高层但是非老板层级的人去做出决定。原因也是可想而知，
“
免责” 是大企业病里，最难缠，最顽固的症状。
许多关键环节的，决策层的判断效率低下，甚至就没有结果，围绕的就“免责”二字，不做不错——那自然唯有老板自己可破。
毕竟许多为了免责存在的潜规则（通常必然降低效率），在老板眼里压根不存在。
老板直管最重要的业务，不仅拥有最多的资源，也可以承担最严重的责任。
只是破了免责的成本，唯有业务聚焦，老板才可能具备理解业务本身作出容错率最高决断的可能，
但是，接下来的问题，就上浮到了“懂不懂行”之上了。不懂行，或者认为懂但是确实脱离一线太久的，因为决策的执行效率其实非常快速，反而更容易反馈出失败的结果。大家喜闻乐见的 “老板抓什么，什么必须死” 的各种故事。本质就是想（做什么），（能不能）做，实际（存不存在有价值的需求）这三个事上脱节，制定的目标结合着梦想，带着团队加速冲向不可名状的泥坑里去。
再上浮一层，到了研发侧和运营发行侧的边际线上，对内如何做派的研发侧老板，对外多少是希望发行侧能给出更明确的指引，只是运营发行更多的是给研发侧找问题指大方向，研发靠着自己的理解和能落地范围内大家在游戏整个链路上做好。但是大部分情况，如果研发期望的就是明确的要发行告诉他怎么日入百万月流水过亿……发行都知道这种数据的方法论了，自己搞不就行了？
所以最终又还是绕回了千古不变的老话题：
我的用户在哪里？
找到TA们要花我多少钱和时间？
找不到TA们前谁养活我们？
找到TA们后，TA们的消费能力能养活几个我们？
浓缩到最后也就还是一句话：
“你/我家团队o不ok,搞出/找来的游戏
行不行？
市场的盘子大不大？路在脚下，但是到底要走向何方？
”。
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