匿名用户
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2019年经营方法论：供应链深入的重资产式投入？继续寄望于AMAZON？坚持多平台铺货时如何控制以弱化经营风险？
希望通过知无不言找到一些可以启发的意见，据说不人肉是知无不言社区坦诚交流的第一法则：）在这个帖子中我除了没有说出公司名称和地址之外，几乎谈到了与公司有关的各种问题和基础数据，坦诚！本帖也不是找顾问机构、不找投资，是真坦诚，所以也请大家不要人肉。
对于涉及到公司经营管理细节的一些数据太过于敏感，无法一一的公布出来，请大家理解。
此帖共有3个问题：
1. 供应链的发展：是做供应链深入的重资产式投入，还是轻资产的贸易型模式？
2. 2019年是继续寄望于AMAZON，还是现在就是开始自营建站的最好时机？
3. 同时继续坚持多平台铺货，在日常的经营管理方面应该如何控制以弱化经营风险？
以下详细说明问题细节：
一、公司情况说明：
1. 基本情况：
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团队接近100人，在电商行业已经有7年的经验了。
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公司的产品运营政策是不玩黑科技，远离黑科技，包括远离所谓的内部数据。
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业绩：月销售额USD344+万左右，AMAZON团队人均月产值USD3.9万+，这个水平在业界只能算是中等（比较优秀的一般是在USD5万以上），2018年净利润率18%+。
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产品：自有5个不同产品类目的独立品牌，AMAZON平台销售为主，未建独立站。同时有铺货店铺，EBAY、ALIEXPRESS、WISH等多平台运营。AMAZON与其它平台业绩比率约为1：1.3。
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供应链：成熟的方案设计等渠道，并分别以占股投资了3家工厂，以配合5个不同产品类目的独立品牌。其它的产品均为贸易型采购。
2. 股东和管理层：股东都参与日常工作，管理层在行业经验都还不错，都是通过各种渠道招聘到的各领域专业人才。
3. 公司氛围：平时上班工作气氛不算沉闷，但绝对算不上活跃。员工工作态度蛮好，各尽其责，依照经营需要KPI季度性变动，工作结果第一。没有强制要求加班，但到晚上20点左右还是有超过3/5的同事还在加班。
二、2019年需要先解决的问题：
1. 供应链的发展：是做供应链深入的重资产式投入，还是轻资产的贸易型模式？
目前公司团队在产品定位和供应链发展方向方面，有一些意见不一致。有的股东和管理层认为需要继续扩大销售额，有的则坚持认为应该主营几个类目和品牌、以做强的方式做大。目前投资的3家工厂在财务方面都是独立核算，虽然都是营利却存在一些问题：例如核心的设计开发方面，仍基于外部的团队；在人工成本方面，一遇有订单不稳定性，高额的人工投入将直接造成负债；在研发日常在经营管理方面也耗费了公司管理层不少的精力，
这里的问题是：供应链是继续以合作的方式扩张（重资产方式的投入），还是继续贸易型模式扩大？供应链合作投入方式为我们的发展的确起到了高质量的助力，但是这种投入是否还需要继续放大？如果继续，将导致公司往重资产方面的投入又深入了。
2. 2019年是继续寄望于AMAZON，还是现在就是开始自营建站的最好时机？
从公司股东层的讨论意见来说，都不太认为AMAZON是一个长久可以依赖的平台，很明显的产品运营成本越来越高，而风险越来越高。但是我们也并不希望走做大业绩以上市圈钱的模式，谈不上情怀，因为股东中有几位都是制造业出身，还是希望能有长久可以发展的事业。
因此对于独立站是否需要纳入2019年的重点发展计划，这个也让我们困惑。独立站的运营模式、成本投入等等，涉及产品线、品牌、铺货模式等方面的纠结。我们企划部门的同事专门针对独立站进行的SWOT PEST分析的结论是，可以建立单品类品牌独立站。从投入成本方面来说，独立站就是个航空母舰，一切都需要自有的来解决，无论是流量、支付、客服、风险等等，包括海外仓储、售后等等方面，也势必给运营团队带来新的要求。
大老板说建独立站资金不是问题，但是要求我们做到风险要全部可控，可控是啥意思呢，就是有问题能兜得住，不要象吴秀波叔叔那样搞出了问题Hold不住肯定是不行的。虽然老板的这句话让我们倍感压力，但也是自己职责所在。也因为独立站新项目的评估，虽然我不是运营，最近也在通过各种渠道了解关于独立站建站和运营过程及要求，包括和运营团队一起了解行业中一些独立站的成长轨迹，参与独立站有关的各种交流会，知无不言社区的独立站系列线上培训会等等。根据这段时间的调研，也收获很多，例如在流量入口方式，我们也建议公司在2019年需要找几家物流平台和小包公司合作等等。
多平台铁定是需要继续，这里需要评估的问题是我们最拿不准的疑惑，2019年是继续多投入AMAZON这类平台以继续扩大优质产品线，还是现在就是建立独立站运营自有品牌以扩大优质产品线的最好时机？
3. 同时继续坚持多平台铺货，在日常的经营管理方面应该如何控制以弱化经营风险？
这个应该是很多卖家的困惑，提出这个问题是因为业界目前单纯追求销售额的公司非常多，当然追求销售额并不是说不想着利润，前提肯定是s 赢利的。但是如果单纯只是追求销售额、不将利润率放在第一位，即在不亏损的前提下，以我们公司目前的团队能力，可以提升得很快很迅速（请容许我说句实话，不吹牛）。可是这样的好处是什么呢，我们并不谋求上市，看起来很风光很有面吗，以我对大老板的了解，这并不是我们追求的。
前面说到了多平台还是铁定要继续，我们企划部门的分析中STRENGTH直接将我们多平台铺货所积累的买家数据做为重要输入。（目前多平台铺货的业绩较AMAZON多30%+，利润率稍低，65%以上是自发货降低库存风险。）
根据我们的真实经营数据分析，我们AMAZON的一些爆款，很多是来源于多平台铺货的试错试款，这是非常重要的数据和实践基础积累的结果。2018年的数据显示这些多平台试错试款的产品，累积培养出了50+个日常销售量在300-600单的LISTING。同时对于其它非美国市场之外所确定的目标市场，我们也是通过这种方式来进行实践后的结论。
如果AMAZON、独立站、以及多平台都继续往下做，似乎公司越来越会倾向于类似一个重资产、人均产值往低走的模式，例似于目前坂田的某些大虎大少大狼的公司，这是非常令人恐惧的事情。如果坚持多平台，这部分显然已经给公司造成了一些负担，例如在库存周转率的控制方面。虽然65%是自发货，但这些仍是需要备一些库存在公司的，同时还有35%是通过海外仓的备库。多平台铺货销售业绩虽然高出AMAZON平台50%，但净利润率只有9%，这里面长期库存所耗费的产品折旧摊销成本非常多。同时库存的周转率受到众多因素影响。多平台铺货好想要继续下去，在日常的经营管理方面应该如何控制才能减弱经营风险？
此3个问题，希望能获得一些前辈的关注和指点：
1. 供应链的发展：是做供应链深入的重资产式投入，还是轻资产的贸易型模式？
2. 2019年是继续寄望于AMAZON，还是现在就是开始自营建站的最好时机？
3. 同时继续坚持多平台铺货，在日常的经营管理方面应该如何控制以弱化经营风险？
非常感谢，祝大家2019顺风顺水。
什么是
“案例说”
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「知无不言」
跨境电商社区
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「 精彩回帖 」
jessegold
vx:jessegold1 各种amz数据
第一点离开愿景目标谈战略是空谈。
你的问题回答要分成3个目标发展方向去讨论，探索可行性之后，否定不可能的选项，最后留下可能的选项。
一千个人心中会有一千个哈姆雷特。
Who Am I？我是谁
Where Am I？我在那里
Where To Go？我将要去哪里
这三个问题没有想的透彻，你是找不到心中最佳的答案了。
在多元化经营还是垂直发展的路线上面，建议是先弄清楚自己的核心优势是什么？
如果你走进了战略盲区，没有好的路线图Roadmap。那么建议自己分析诊断一下自己想要什么，或者是公司需要什么，要变成什么样子了？
第一个问题 上半段
重资产投入的模式，只是品类进入门槛高会淘汰掉很多竞争对手。在有限的竞争对手数量范围内，进行重量级的比赛。好比奥运会一样。能参加奥运会就参加了。但是最好是整体实力资源团队技术等等的投入要和竞争对手同一个级别平台上面去竞争。这样才有可能不被轻易踢出局。如果只是一个小团队测试，和别人整个公司级别的竞争大概率会失败了。一定要公司级，甚至是联盟军团出击作战。现在重资产品类里面或多或少会有市场份额稳定的既得利益者守擂台了。挑战者只能是更强才能挑战成功。而不是弱者上去当炮灰。
第一个问题 下半段
轻资产的贸易型模式，拼速度拼效率拼执行力。如果你要做最好是拉出来一个新的内部创业孵化团队，新项目来做。不要放在当前公司，当前项目经营模式下面去做。
同一个团队不可能既做好品牌又做好铺货采买模式了。你回顾同事的意见，有一批人认为需要铺货采买模式做大销售额，可以拉出来分家。坚持品牌的人可以独立成立一个项目公司专注做品牌。不要混在一起吃大锅饭，同甘苦，共患难，风险共担。都是瞎扯淡。不同的项目用不同的经营策略，匹配合适的目标这是必然的了。
假设做品牌像养儿子，专注单一，铺货采买像养女儿，多样化多种选择性。养儿子和养女儿肯定不能是同样的标准，同样的养法了。要求也会不一样的。
在项目分家或者公司分家的模式上面，我们建议采取的模式是，老项目，存量利益留有保持一定的保障。新项目给更高的点数分工提成，鼓励做增量。奖励做增量打江山的人大于维持原状守江山的人。保证积极性和活力。
第二个问题坚持第三方平台还是自建站
你没有做过b2c独立网站的话，完美错过了游戏金币 盗版软件 replica 婚纱 假发 b2b2c等等独立站最赚钱的时机话，建议不要轻易触碰。高转化和高复购率是在第三方卖家平台多年成熟运作下面达成的。自建站和amazon ebay smt第三方平台还有诸多独立b2c网站抢流量。流量获取成本高昂，难以负担是致命问题之一。
通常情况下面我们建议营销推广费用不超过营业额的1/6（16.67%）如果是超过了那么比较难盈利。另外一个是独立站也是需要IT更新维护成本的了。如果不是铺货的网站，是品牌精品网站，内容更新频率少获取流量和用户也是一个比较头疼的问题了。这个里面要讲会有很多坑。好处就是平台不能卖的，可以在自建站上面去卖。侵权类的产品，有点打灰色擦边球。
如果做自建站，建议是获取流量成本，营销推广费用不要超过站点营业额的1/6，然后是转化率要比行业平均的2%转化率要持平或者更高。当然这些benchmark我只是随便举例一下。还有很多细节由于篇幅关系就不讲了。
总而言之之前是老手，上岸了，又要下海。可以尝试一下。如果是新手，解决不了获客问题，解决不了留存问题，解决不了转化问题，建议还是不要试了。秘诀是要获客成本比第三方平台要更低或者持平才会有生存空间。
如果团队也是随便招募过来打工的团队也不要试了。团队成员，起码team leader最好是老手，创业型选手了。
第三个日常经营管理方面如何控制，以弱化经营风险？
IT信息系统
数据化经营
流程化管理
职业化培训
铺货公司需要借助it信息工具提升员工的工作效率。别人1天最多刊登10个，你一键刊登200个，1000个。这种就是效率上面的差异。其实对于后端供应链团队的改造也很重要了。业务流程和品牌的差异会很大。共享库存，多账号多刊登多获取流量。如何提升管理的规范把线下的业务能线上完成的作业都要及时更新信息入库了。线下供应链管理有很多数据信息会跟系统脱钩这个是常见的问题了。制定好的计划，延期，或者部分执行这也是常见的。线上线下的数据打通后，都能在业务仪表盘上面看得到的时候，哪里有问题，哪些指标不正常就会很容易发现，一目了然了。说肯定动动嘴皮子的事情，做的话就要花费很多时间和精力去做了。
如果要铺货建议单独以供应链平台公司作为母公司主体，各个销售分销平台子公司独立协作自主决策会好一点。这个前提有一点是SOP流程规范化管理。
流动的基层员工，无论是仓库打包刊登上架客服还有很多基础岗位流动性会比较大。最好是配备职业化上岗前的培训了。避免新员工犯低级错误。半个月到1个月能变成熟手这样最佳了。
说了这么多，其实这些东西不同人对同样的问题会有不同的理解了。这种开放式的问题，没有标准的答案。就当做是抛砖引玉了。
Deal说
这个问题很有华山论剑的味道，刚好前几年我们也进行了非常大的调整，算是勉勉强强顺利转型，在体量还不是很大的时候（年销售额在5亿左右），很多问题都被表面的繁荣遮盖着。在冲刺10亿这个目标时候，外部大环境恶化，运营效率底下，净利润诉求等导致之前没发现或者没意识到严重的问题都集中爆发，我们也算是过来人，以下是一家之言，仅代表我个人看法：
1. 供应链的发展：是做供应链深入的重资产式投入，还是轻资产的贸易型模式？
对于这个问题，我们先看下在国内跨境电商圈里面两家比较典型的代表，Anker（安克创新）是前者，Aukey（傲基国际)是后者。Anker多年来一直是圈子里面神话般的存在，其表面上看是电商公司，实际上只是披着跨境电商外衣而已，分析Anker近几年的财报，从研发投入与技术人员的比例来看，基本上也能看清楚地明白其性质，现在Anker横向扩品类，纵向往供应链越走越深入，各类收购，2017年纯利3.56亿。而Aukey选择了另外一个贸易型模式，2017年纯利润为5490.8万元。
从目前国内圈子来看，大部分选择了后者，因为选择前者挑战难度太高了，玩的就是心跳，除了自身的实力外，可能还需要有政策资源来加持，真金白银地投入需要非常大的魄力，越到后面越会面临资金周转巨大压力。
但从整个跨境电商发展大趋势来看，后面电商与传统贸易的界限会渐渐模糊，最终融为一体，这个时候供应链和产品就是你们的护城河，真金白金千军万马白骨累累打造出来的，轻资产的模式随着国内传统巨头纷纷出海，后续日子不会好过，这个相信各位在一线的应该非常有感触，小米的配件品类干掉了多少海外当地的品牌？跨境电商到最后一定是产品的对决，虽然听起来是废话，但我们为此付出了非常沉重的学费。
2. 2019年是继续寄望于AMAZON，还是现在就是开始自营建站的最好时机？
虽然亚马逊是我们非常重要的一个销售渠道，但我们从一开始就非常有危机意识，早期亚马逊还可以拿到一些客户信息，比如电话号码，现在基本上将核心数据全部屏蔽了，在别人平台上玩就是这么被动无奈，所以我们从一开始做亚马逊就非常有意识地将用户沉淀到我们独立站上来，亚马逊是我们获取新客户的通道。
楼主老板说独立站资金不是问题（手动姨夫笑），这些年看到很多类似的玩家进场，基本上都一地鸡毛出场。不知道为什么从去年下半年开始培训机构都开始在鼓吹独立站，看来又想来收割一波韭菜了，各位要小心，独立站至少在10年前就已经火过一次，DX和Focalprice还有多少同行记得？兰亭的股票已经成为了垃圾股中的垃圾股。
既然楼主的团队已经分析了一遍独立站，那么我就挑几个雷区说下：
定位：你们是要做渠道型独立站还是品牌型独立站，这个要考虑清楚，品牌型独立站其实就是品牌的官网加上购物功能，如Anker官网，渠道型独立站就是如环球旗下的gearbest和棒谷旗下的banggood了，都是电子品类的渠道型独立站，不同类型的独立站整体运营策略很不多，团队配置也不同。
推广能力：不像平台卖家，如果你要做独立站，你需要配备非常出色的推广团队，独立站的推广人才薪酬是比较贵的，毕竟现在能低成本带来有效流量的人才非常短缺，有这方面能力的一般都是自己单干了，搞搞 dropshipping都比上班来钱快。
仓储物流：海外仓和当地的售后团队是目前玩得比较好的独立站标配了。
IT技术团队：投入非常大，独立站涉及的各方面环节很多，需要非常强大的IT系统，另外不建议用开源程序搭建独立站，后续可拓展性太差。
总而言之独立站的坑比较多，尤其是做渠道型的独立站，如果只是在官网添加购物功能的话，难度还降低不少，去看下国外其他品牌就知道了。
3. 同时继续坚持多平台铺货，在日常的经营管理方面应该如何控制以弱化经营风险？
聚焦，利润，分权，分钱，看你们格局。
曹辉
因为涉及到自建站的问题，我来谈谈自己的一些看法。
1. 首先楼主公司是一家看重利润的公司，这是很正确也很值得赞赏的，单纯的追求销量，以楼主公司的铺货能力，并不是很大的问题。我们谈利润，往往分为两个方面，一个是有形的，也就是赚到的钱，另外一个是无形的，也就是无形资产，比如品牌以及客户的沉淀。有形的短期能实现，而无形的往往需要长时间的积累。从公司的持续经营来看，两者都不可或缺。
2. 关于供应链是否要继续重资产投入，其实取决于你的库存周转率以及资金周转率，在宏观经济不是很乐观的形势下，建议谨慎，完善已有的产品线，除非有重大创新，还是应该以合作为主，牺牲部分利润，走轻资产的贸易型路线，让专业的工厂做专业的事。这里考验的是合作工厂的能力，而不是一定要自己重资产投入。供大于求，产能饱和，除非具有非常优势的创新产品，在销售前景不是很明确的情况下，保持适度的谨慎，可以节省现金流。现金流，才是一个公司生存的命脉。
3.自建站不能说什么时候开始就是好时候，一切基于自身的发展情况和对自建站的定位，自己准备好了的时候就是最好的时候，我们做这个事肯定是基于公司的发展战略和自身的需求，这个跟行业发展关系不大。很多人谈独立站就恨不得都做成gearbest或者anker，实际上是一种盲目崇拜，抛开自身情况去谈发展，有点扯淡。简单分析一下楼主公司的优势：公司有好的管理层，团队架构已经比较成熟，有一定的供应链实力，解决了生存问题，积累了大量平台客户，有资金投入，谋求更长远的发展。目前缺乏的应该是自建站的运营团队以及相关的技术人员。具备了优势，就有了做自建站的前提，技术部分缺乏的有很多外包服务商，而运营团队是可以逐步搭建的。所以，如果这个事情不得不做，那么任何时候开始，都是好时候，而且是越早越好。
4. 关于自建站的运营，上面有朋友分析得很中肯，应该有独立的团队来做，而不是跟平台运营团队混到一起，这个以前有做独立站的朋友遇到过问题，自建站都去给平台引流了，结果绩效考核没法做，很打击自建站团队成员的积极性。如果我说自建站去给平台引流是个伪命题，估计会有不少反对意见，但是做过自建站的一些资深玩家告诉我，事实就是这样。当然每个人对于网站的定位不同，这个问题不深入讨论。我们应该是关注自建站本身的定位，是做品牌站，还是垂直类的精品站，还是铺货型的综合站？不同的定位有不同的运营思路，投入的资金规模也不一样。
5. 关于引流，毫无疑问，最低成本的做法就是站内SEO以及通过各种方式把平台的客户吸引到自建站来，EDM也好，Facebook也好，延保卡也好，方式有很多。应该把积累的优势资源加以整合，同时通过社交媒体，形成自己的用户群，不论是卖货还是做品牌，我们最终的目的是找到自己的精准用户，并且留存，形成复购，最好的是带来口碑的传播和互利性质的分享。
6. 广告投入不可或缺，但不要迷信广告，因为流量成本不可控。市面上很多培训公司，把建站当成很容易的事，引导用户做广告投入，有割韭菜的嫌疑。靠这种方式，成功的有，但是是极少数真正具备运营能力和流量思维的公司。所以先抛开真实性不说，我们可以看到很多月销售多少万美金的培训广告，但是没人说他的广告投入有多少，到底挣了多少钱。对于楼主公司来说，老板的思维很正确，是要利润，而不是销量，是要长期回报，而不仅仅是短期行为。长期行为就必须要求练好基本功，对于自建站来讲，就是站内的优化，不仅仅是SEO和其他内容，而是全局的优化。
7. 关于建站，这也是让我有兴趣回复的最直接原因，因为楼主老板说要“风险全部可控”。做生意，我们很难说全部可控，但是建站可以在某种程度上做到绝对可控。目前市面上都在讨论shopify建站，很多人都搞不清是怎么回事，我在知无不言的群里也分享过，有兴趣的朋友可以去论坛搜一下。我的观点，建站选用SAAS软件是不可控的，只有有源代码，装在自己的服务器上，才能说可控。当然，不是否认SAAS的好处，而是对于电商网站，涉及到交易数据，在一个公用的平台上运营，是不可能做到完全可控的。相对于SAAS软件，优先要考虑的是SAAS服务器，亚马逊的AWS就是很好的选择。如果我们说全部可控，那可能是自己买台服务器放到机房去托管了，这个在目前来说，不是很经济实用的做法。除了SAAS，那么另外一个选择是开源的免费软件，这个对于可控性来说，没有问题，但安全性相对缺乏保障，也往往需要专业的技术团队进行维护。所以客观来说，我分享的时候有讲到的商用开源软件，对于楼主公司来说，就是最佳选择，不管是程序本身的安全性，可控性，还是技术支持方面都会有保障。
8. 如何控制以弱化经营风险？大部分企业最大的风险是现金流，占比现金流最大的其实是库存。管理好库存，就控制了大部分风险。所以要借助好的IT系统，强化人员的管理，注重知识产权，形成一定的行业壁垒。楼主公司不依赖黑科技，这也是值得赞赏的，黑科技始终是短期行为，而好的IT系统不仅仅能提高效率，也能提高长期的数据支持，做好数据分析，经营策略才能更清晰，实际上也弱化了经营风险。我们说的IT系统不仅仅是ERP，是一整套BP,PM，WMS，Marketing等等，当然，建站系统也是其中之一。
个人拙见，仅供参考。
匿名用户
虽然说贴主想讨的是贵公司的发展方向，但是我想插别的话题，我们作为运营人员也要铺好后路，因为：
“从公司股东层的讨论意见来说，都不太认为AMAZON是一个长久可以依赖的平台，很明显的产品运营成本越来越高，而风险越来越高。”
与己歌
身如不系之舟
牛逼！答主的几个问题真是掷地有声。
这几个问题我是从来没想过的，甚至都没资格去想，更无法回答。出来单干近一年，虽然也在自己的幻想中或者和朋友吹过的牛逼中，言之凿凿的要建立怎么样怎么样的商业帝国，但是却从来没细致的想过具体的实行方法。每天琢磨的只有：如何上直评，哪里找优质的买家测评，广告费又爆了该怎么优化，积压了那么多库存又怎么清货....等等等等只是一些运营方面的技术细节问题。
没办法，小卖家的思维就是这么局限，比我优秀的人还比我努力，那我还......那我还.......那我还是要努力。希望自己有一天，不仅有资格思考这几个问题，还能自信的回答这几个问题。
akon
一统江湖
与牛人对比，我才知道我死在哪里。
在他的领域内，他积累了星辰大海般的知识。
bcs
我们也做了6，7年，虽然规模很小，但是楼主文章中说的，我都想过，不过没有这么全面
各位大神的回复，使得思路更加完整，总结一下我认为重要的点，和自己的一些体会。
1. 供应链是重资产和还是轻资产？
100人的公司属于行业里的大公司了，完全可以拆分不同子公司去分别作重资产和轻资产的，独立核算，发掘潜在的增长点，降低总体运营风险。10几个人的团队都可以实现阿米巴经营，实现每个业务单元，部门，团队独立核算，提高每一个环节的运营效率，对于需要兼顾铺货型的，更加需要，从每个环节降低成本，透明可控。
2. 亚马逊虽然是首富的公司，但是首富都会出轨离婚，所以第三方平台不可控肯定大，对于想做基业长青，独立站在我看来是一定要做的，如上面大神所说，必须要做，越早投入越好，选取准备做重资产的独立类目品牌做垂直站，可以做几个，wish的客户端也是按照产品类目分几个app的，如果有好几个类目品牌，可以先选择最容易从独立站推起来的先做。
关于独立站，想说一点，之前我发过一个帖子咨询到深圳组办公室，哪里更合适跨境电商，其实最主要考虑的还是人才，相对于做平台铺货，独立站更需要专业的人才，莆田系的通过垃圾软件狂轰滥炸，或者做一些灰色产品的除外。
a 产品：独立站推广很烧钱，大公司也烧不起，因为投入产出周期长，管理层如果在乎短期收益，对未知风险肯定没有积极投入尝试等待的。选个好产品，就等于成功了一半，好的产品，就是第三方平台有充分销售数据验证过的，竞争小，利润高，made in china 有成本优势的，而且重复购买率高，有很高用户黏性和品牌认同的，如果是重点做社交引流，这点就非常重要，有利于社交分享，比如fashion类的，当然客单价不能太低。
b 推广: 除了google,facebook广告外，我觉得还是有很多更便宜方式适合独立站，比如 红人，国外很多不收费的红人博客，instagram, 给个免费产品，或者少量费用，楼主那样一个月几百万利润的公司在这一块可以找更大牌的红人，通过海量找利基市场的红人，为品牌shoutout，另外利用现有第三方平台积累的客户做二次营销。
另外，从SEO的角度来说，除了站内，站外就是尽量可能多的做优质外链，提高产品关键词的搜索排名和自然流量。
另外还有联盟网站，deal站我觉得都是除了广告外的低成本营销模式，大公司有很多资金投入，在一个小类目里，依靠专业的独立站推广团队，还是有机会做起来。
3. 多平台铺货的公司人力密集型，就像富士康，每个listing，每个账号，每个产品，每个人的业绩，每个部门都有详细的指标监控，加上那个阿米巴的思路。
铺货型的风险，我想有如下几种：
1. 账号风险，有专门的账号管理团队，有对应的IT支持的,不会犯一些关联啥的低级错误, 对账号经营表现,有指标,制度,专门团队去负责。
2. 侵权风险，几年前除了GBC,SMG这些国外的侵权钓鱼律所，我们死了好多paypal， 本来账号就少了，几乎挂了，对我们造成很大冲击，相对于大公司10W+以上的全品类SKU， 我们只有几千个产品，但是产品开发阶段没有风控，看着好的，就上架了，结果卖火了，这些律所就来买东西了，如果账号里有钱，冻结一大笔，现金流就很受影响。所以我认为，产品开发员要有相应的培训，开发出来的产品要经过专门的侵权风控部门审查。否则一个产品上架，铺了100个账号，万一被钓鱼律所抓住，就非常惨。
3. 人员管理风险，上面有位大神也提到，跨境电商行业人员流动性大的，很多新人是刚毕业的，怎么做好新人的快速上岗培训，和员工离职后的妥善交接，降低人员流动带来的风险；通过合理薪资，内部转岗，内部培训和激励性知识互相分享，让在职的员工有学习提升的机会，辅以合理绩效，留住老员工。
4. 库存风险，多平台多账号经营，是可以提高库存利用，但是还是会因为各种原因，很多产品下架了，卖不动的，成为死库，现在很多平台都对发货期有要求，又需要适当备货，所以有个好的IT系统，对库存进行数据量化管理，通过销量趋势数据，决定哪些产品需要备货，哪些需要降价促销清库存，降低积压风险。对于那些没有常备库存的产品，来一单进一单货的在满足发货期条件下，可以集中采购，集中时间，集中供应商，降低采购的国内快递运费。
吴先森
亚马逊cpc套路，站外折扣众筹网站，讨论可加微信：13620991381
第一、以后肯定是供应链驱动，品牌效应的一个过程，参考天猫京东的发展过程，这是电商成熟的一个必然过程，要么你的产业规模化和下游供应商有谈论议价的空间，参考小米电器、富士康电器、360电器（不是我刻意拔高我的回应水平，小米有品平台现在做的非常好了，现在从国内电商开始向亚马逊等跨境电商发展了），要么有一个全产业链的产品线和销售渠道，但是销售和生产是剥离的，（参考福建和东莞的大佬，生产和销售两不误，用霸屏的方式占领某个领域的前30）跨境电商也不例外
第二、独立站的问题，国内已经给了你最好的发展历程，要么你就深耕一个行业，比如蘑菇街、凡客那些，要么你就做独品，流量只到你的网站，比如之前黑色和灰色仿品那些，你现在再想做一个平台型的电商网站出来，和亚马逊、ebay、速卖通拼财力引流，我想公司也不能和姐夫马云比钱多吧，独立站只是一个长期规划的项目，靠短期砸钱起来是不现实的。
第三关于铺货和品牌的问题，铺货的话你参考龙华某时佳，铺货届大佬级别公司，每年公司20多个亿，亚马逊ebay速卖通都是铺货，账户足够多，供应链足够长，平台足够多，SAP系统足够强大，最后一点应届生足够多，现在也是进退两难，库存摆在那里，不过他们现在也开始转型做精品了，没什么对错，白猫黑猫能抓到老鼠的就是好猫，一个店铺三年铺10万个listing，一个月也有10万美金的销售。品牌肯定是长线的路，铺货是中期捞一笔的战略。
克里斯隆
楼主抛出了三个问题：
1. 供应链的发展：是做供应链深入的重资产式投入，还是轻资产的贸易型模式？
2. 2019年是继续寄望于AMAZON，还是现在就是开始自营建站的最好时机？
3. 同时继续坚持多平台铺货，在日常的经营管理方面应该如何控制以弱化经营风险？
想要找出这三个问题的答案，需要站在未来角度，以终为始去思考。
因此，我抛出以下2个问题：
1. 经营企业的最终目的是什么？
2.企业怎么做才能实现这个目的？
经济学假设企业经营的目标是追求最大化的利润，长期中追求企业价值最大化。说白了，所有企业的最终目的是实现持续经营，持续盈利，这个期限可以是10年，20年，30年，甚至可以是马云追求的101年。贝佐斯说：”我预测亚马逊终有一天会倒下，会破产，如果你看看大公司，他们的寿命往往在30多年，而不是100多年“。
当今世界最有才华和影响力的企业家对企业的理解如出一辙，是的，企业迟早是要破产的，所有企业每天每年所做的一切努力，都是为了让失败晚点到来。为了推迟企业失败，贝索斯创造的亚马逊立志成为“地球上最以客户为中心的企业”；马云创造的阿里立志“让天下没有难做的生意”；而任正非创造的华为同样有”以客户为中心“的企业核心价值观。所以企业存在的价值在于能为客户提供价值，只要你能持续为客户提供价值，你就能持续经营，持续盈利，不断推迟失败。
那么如何才能持续为客户提供价值？
首先，得有客户，客户从哪里来？得从市场竞争中赢得客户，有客户才能谈的上为客户提供价值，而有了客户，自然就有了企业的价值。
如何才能赢得客户？要保证企业的产品、服务、渠道、价格、营销等方面有竞争力。
而要想持续为客户提供价值，就得进一步放大自己的优势，逐步在市场竞争中建立核心竞争力，企业本身没有的竞争优势，只要符合企业的长期利益和价值，就要投入资源和资金去打造。
有人说，我就一个在亚马逊上卖货的，每天也就搬搬砖，把公司员工养活，还能有点盈余就不错，别跟我谈什么企业竞争力。
其实各位大小卖家和运营每天思考的广告优化，页面优化，测评刷单，产品开发等，就是为在竞争中建立自己的优势赢得客户所做的努力，这些所有的事情加在一起，比如团队运营能力强，产品开发能力强，测评资源多，站外资源多，最终体现订单多，就是你们公司和团队的竞争力所在。
有很多前几年靠铺货做起来的卖家，如果不注重产品开发能力、站内运营能力、站外运营能力等，基本都在走下坡路，为什么？因为前几年市场相对空白，是卖家市场，产品随便上不用优化不开广告都能卖的不错，赚的是快钱，现在市场慢慢成熟，别说吉祥三宝这些产品，就连大部份的小类目，都越来越多的卖家进来，运营也做的越来越好，而利润空间变得越来越小。这些年没有积累自己的核心竞争力，靠吃老本的卖家，你靠什么持续赢得客户？
其它的我就不多说，根据前面的铺垫，我直接给楼主这3个问题提点自己的意见：
1.要长远考虑，你们公司追求的肯定是长久经营，长久盈利。而企业发展是分阶段的，轻资产贸易型模式，只是一个企业成长的初级阶段，不要把初级阶段当长期追求，这样会把之前建立起来的优势慢慢消耗完。企业完成了原始积累，有了资金和成熟的团队，就要调动一部分的资源和资金去打造长期的竞争优势，华为每年把营业额的15%投入到研发当中，就是为了取得技术领先，从而研发出更先进更具竞争优势的产品。而从微笑曲线理论看，你们公司也更应该在产品的研发和营销能力进行投入，而不是供应链，供应链的附加值是最低的，投入产出也会是最低的，如果一定要深入其中，只适合进行少量的战略性投资。而产品设计与研发和营销与服务，附加值是最高的，应该把大部分的资金和精力投入到附加值高的两端去，当然，实现的难度也是最大的。但你们企业不做，永远就不会实现。
2.问题1已经解答了问题2，往长远看，对自建站往正确的方向投入，能打造企业的营销和服务能力。在第三方平台上销售，限制很多，而且风险不可控，小卖是不得已而为之，你们一年几千万的净利润，完全有这个能力去持续投入，试错多了总会找到适合的路子。
3.这个问题解决的关键在于团队管理、运营流程设计以及IT系统的完善，是个大而复杂的系统性问题，不作过多分析。
以上，希望能帮助到楼主。
匿名用户
1.重与轻关键是看你对核心要素的理解。
2. 自建站不是第三方平台难的出路。
3. 盘子越大越有黑天鹅，内控很重要。
专门负责评价的亚马逊运营一枚
管刷单的亚马逊运营
真的不是一个层次的了，我们运营一天想的问题是，直评的稳定性，评价的灵活性，库存与评价最好的配合运转方式，怎样优化流量，哪家删评更快更便宜。希望有一天也能接触到这些问题，大家加油吧！
拼！拼！拼！
10年程序员
大家都习惯非黑就是白思维，忘记了老祖宗的太极思维，太极思维是一切事物可以长久发展的根本。世上只有男人可以吗？不行，只有女人可以吗。也不行。我们从2000多年前就可以做生意，到底是批发好还是零售好？这个问题也争论了几千年。2000年过去了，零售发展很好，但是批发并没有消失，发展也挺好。讲这两个案例就是说明：没有绝对好坏，共存的太极思想是最好的！这也是老子常说的道，道是一切事物发展的根本。
好，我们现在回到这三个问题，答案就一目了然：
1. 供应链的发展：是做供应链深入的重资产式投入，还是轻资产的贸易型模式？
这两种模式并不矛盾，最重要的是掌握好自己的比例，根据自己的利润风险情况，随时调整比例！
2. 2019年是继续寄望于AMAZON，还是现在就是开始自营建站的最好时机？
独立站肯定是2019要做的，AMAZON 和独立站是可以共存的。AMAZON 和独立站资金投入比例。还是，根据自己的利润风险情况，随时调整比例！我相信需要怎么样的数据比例，你们财务肯定很清楚！
3. 同时继续坚持多平台铺货，在日常的经营管理方面应该如何控制以弱化经营风险？
多平台铺货，最大的风险大家都知道就是库存。大家都觉得库存越少越好，并不是这样的，我认为最重要的数据是库存周转率。只要死磕这个数据，库存再多也别怕。怎么降低库存周转率?我相信你们肯定有很清晰的思路，
最后祝你们新的一年更加大卖！
匿名用户
不明白
1.为什么不提【品牌-产品-供应链-资金-团队】
2.企业失去规模优势，自然就失去了竞争优势，规模庞大了，考验的是管理能力和方法而不是采取什么经营模式，商业模式是拿来做PPT用的，管理企业最终还是要看KPI。
3.你提的这3点里，没有核心内容，你们创始团队的愿景是什么.品牌围绕什么温度去打造.受众群体是什么阶层.产品如何去布局.
4.目前你这个规模属于中型企业，感觉还没有到必须确定轻资产或者是重资产的抉择的阶段，不过轻资产经营的前提是你品牌力足够强才可以，而且要足够有钱.加油赚钱储存好脂肪吧.
一默
工厂研发，100万还不一定烧出一款产品，要做方案，方案出来又需要相应设备支持，方案如果现有设备实现不了，可能就是要重新做方案，实现得了呢，又得看报废率，报废率太高的话这款产品也是废的。重资产投入是否加大，加大的幅度，要看回报和周转，要看你们自己的定位和战略目标。
Todd
先说下楼主的业务模式，
EBAY 铺货套取现金 - 其他平台配套铺货 - 铺货拿数据选品 - 原创设计或者私模做亚马逊 - 用量和资金控制工厂
在亚马逊端，用其他平台订单持续上好评，少SKU，大单品。
这是一个完全可控的业务飞轮，在中小卖家的运营过程中，任何一个难点，痛点，几乎都被攻破。
楼主应该考虑的核心问题，是加大对铺货的投资和力度，因为这是你们公司业务飞轮的开始，如果这个开始断了，后面就无法运转。这也是为什么19年深圳的大佬，都在狠抓铺货业务，而不是精品业务。
当楼主想清楚这一点后，你提的3个问题，就都是假问题了。
勇RUN
业绩：月销售额USD344+万左右，AMAZON团队人均月产值USD3.9万+，这个水平在业界只能算是中等（比较优秀的一般是在USD5万以上），2018年净利润率18%+
100号人，净利润达到18%。没有人好奇这个吗？
mijiaheng
梦想与现实。活着，是目的还是手段？
当活着不是问题的时候，活着是手段，意义才是目的。
可是，当活着都成问题的时候，活着，就是目的本身。企业也一样。
赚钱，是目的还是手段？
当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。
可是，当赚钱都成问题的时候，赚钱，就是目的本身。
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