1.等级
等级是价值分配机制的价值区分。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。为什么要有等级体系呢？因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”，不然，我们就不能区分不同的价值，就无法激发动力。
因此，等级体系是价值分配的基础。其中，梯队尤其重要，我曾总结，
没有梯队，企业的管理机制就会失灵。
因为如果没有梯队，假如你觉得一个人不行，很可能你也没有办法去处理，因为可能没有人能够做得比他更好，企业首先要活下去，首先要做业务，所以只有妥协，一方面心怀不满，另一方面，又可能无奈纵容，久而久之，组织还会形成博弈的氛围。这就是讲，没有梯队，你的考核机制、用人机制就会失灵了。
当然，我们培育梯队，不是为了换人，而是为了组织可以持续奋斗。对于梯队建设，很多企业存在不少误区。比如认为多设置一些副职或者助理岗位，就形成了人才梯队，就有了后备力量；在比如设置很多级别，认为这样就形成了职业通道。其实，梯队建设的关键不在于此，而是另外两个要素：
（1）增长。
梯队是在增长的过程中形成的，增长带动梯队培养；
（2）评价。
梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级。绩效优秀的及时承认，及时激励，优先给予机会，绩效差劲的，及时处理，这自然就是梯队了。极端地说，一个企业哪怕只有两个等级，也可以形成上升通道，只要是“能者上、庸者下”，并不绝对需要有很多的级别来体现差别。
很多企业的员工没有激情，感觉没有前途，我们通常认为是因为缺乏职业发展通路，但更多的一个是企业的增长问题，员工看不清企业的前途；另一个也不是企业没有上升的等级通道，而是没有形成明确的优者上，庸者下的机制，让员工感觉，即使做得好，也可能没有前途，有通道但不通，评价、区分了，就形成了梯队！
2.评价
有了不同价值等级的梯子和人才，如何区分呢？靠评价。但评价是个世界级的难题，我们在做评价的时候，经常会遇到两个现象：
（1）员工评价结果很卓越，都是90多分，但是企业业绩没怎么进步，或者讲很多问题都没有得到解决。
这个问题的关键在于——企业评价的不是企业所需要的。
要做到评价的想要的，核心是要做目标管理，企业的经理人从上至下，要进行目标分解。
企业要什么，要成功的话，有哪些关键领域，这些关键的领域现实存在什么问题，那么应该做什么，要做到什么程度，那么，考核什么，标准是什么。
评价不是坐在办公室里设计指标，关键是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么？这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距，应该做什么。因此，我们经常看到我们做的很专业，看起来似乎都是正确的，但是，就是没有实现公司目标和解决问题，就在于，我们的管理做的很“专业”，制度、流程、表格都没有问题，但是表格的内容却是不需要的，就比如我们管理制度、流程专业的像高速公路，但我们上面跑的是马拉车。
评价之所以是一个世界级的难题，我认为真正的原因是需要所有的直线经理去做目标管理，要切切实实地去做目标管理，这才是评价的难点所在。这一点没有做好，必然出现考核的不是所需要的。
大家想想，做目标管理不是在讨论公司目标实现的路径和方法吗？做目标管理不是在进行在责任、任务的分配吗？做目标管理不是在沟通、协调吗？做目标管理不是在督导、指导和培养人吗？做目标管理不是在激发士气吗？
（2）如何衡量贡献
我们经常听到有的企业员工抱怨“做多错多”，有的人抱怨，评价不公平。那么，绩效评价如何衡量贡献呢？
首先要确立一个观念，我们
不要追求评价的数量精确，而要追求评价的导向明确。
其次，
衡量贡献的关键在于“改进”
，只有改进才是真正的贡献，只有衡量改进，我们才能知道，评价分数高，是在推动进步！
最后，改进的关键在于“对标”。比如，你比过去进步，你比竞争对手的进步。假设，我们的企业要做成行业内的中国第一，那么就要对标行业里的中国第一，那么，我们的考核目标怎么定？那一定是要超越对表竞争对手，考核目标实现了，就是天下第一了，所以，天下第一，从这个角度讲，也是考核出来的。
3.竞争
竞争通俗地说，就是优者上，庸者下。很多企业往往害怕冲突，执行不坚决，或流于形式，这个环节不执行，等级、评价都变成假的了，所以，一定要敢于落实“优者上，庸者下”的策略。
对于这个环节，很多企业害怕冲突，期望一个管理技术或管理系统来解决，这个不可能，必须要有魄力来执行，只有靠人“认真”、“坚持”才能解决这个问题，而不是所谓的管理技术。企业真正的核心能力是什么？就是“认真、坚持、必达目标”。为什么说这三个词是核心能力，是因为绝大多数企业都做不到。想想当年华为有什么？要技术没技术，要资本没资本，就靠这三个词。
