无论是中国还是美国,OKR最近得到关注的原因都是一样的。科技企业的高成长把企业的复杂协作和增长结果揭示得越来越清楚。
在科技行业,协作的复杂度的确要比一般行业更高,这让像Google,Facebook这样的公司从来没有操心过依据KPI结果分配奖金这样的问题。工程师的薪酬基本就是由能力等级和管理级别决定的。所以,管理层把绝大多数的注意力都放在了企业战略愿景的规划、目标的制定和关键路径的选择上。
无论这个目标有多么宏伟,在每个短周期内,他们都能够识别出需要超级聚焦才能达成的关键成果(KRs),比如Google也可能制定出“标识出5000万条图片数据”、“发放100万个Cardboard VR眼镜”、“让安卓7.0达成30%的更新率”这样的具体目标,因为团队达成共识,这些具体目标是达成战略目标道路上的必要节点。
但是,科技行业的特殊性只是把围绕目标的管理逻辑揭示得更加清晰而已,这不代表目标管理仅仅适合Google这样的公司。
任何行业中的企业都面临存在增长瓶颈,缺乏增长驱动力,容易错失机遇点等一样的问题,这些问题都能够对应到一个短周期内的关键和必要行动。我在《如何高效地管理团队》一书中提到的例子甚至包括一个在三四线城市开手机维修店的年轻人,也完全可以按照OKR的理念确定在今年选址三个新开的购物中心,租下三个柜台这样的具体目标。这虽然和Google的OKR相距甚远,但背后的理念是完全一致的。
从战略出发,明确目标,并且在更短的周期内聚焦关键成果,这正是实施OKR的核心要点。