中国一直是个快速变化的市场。技术变革，经济结构变化等带来的商业大变化不但激烈，而且迅猛，变化的周期很短。所以经常出现的一个情况是，在任何一个时间点，出现三个发展周期的叠加。在当时这个时间节点，因为三种模式都有很不错的发展，非常难判断到底什么才是未来的趋势，如何做战略选择。如果趋势判断错误，导致战略上的保守，很容易被下一浪快速淘汰。这是个很大的战略挑战。
以零售这十年的发展举例。
2008年，淘宝全年零售总额达到999亿。
当年最大的三家零售企业是国美，苏宁和百联，刚过一千亿。如果回到2008年这个时点，如果把传统零售称为1.0，国美、苏宁为2.0，淘宝为3.0模式的话，当时国美，苏宁的2.0模式如日中天，正在超高速扩张；传统零售发展也很好，而淘宝虽然每年都在翻倍增长，但毕竟总量还小，而且模式还受到很多人质疑，认为增长很快会停滞。这个时候，是典型的三浪叠加，三个模式发展都不错，都有自己的信仰者。
未来到底会怎么展开，其实很不清楚。但这个时点做的战略选择，直接决定了企业未来的命运。
短短四年后，到2012年
淘宝全年销售超过了1万亿，遥遥领先。传统零售开始负增长，2.0的模式增长也开始缓慢起来了。
如果现在回到2008年，战略选择肯定很容易。但谁也没有未来的水晶球。今天其实面临几乎同样的挑战。
2017年似乎成了“新零售”元年。
当淘宝也被称为传统电商时，新零售到底会是什么样的模式？虽然网红和线下的新型体验店给了大家不少的启发，而且不少号称新零售的3.0模式的公司也在雨后春笋般地兴起。这个时点该做怎样的战略选择？虽然可能结果5年后就能见分晓，但今天这个选择却无比困难。
到底怎样做这样的战略选择？
需要按具体情况深入展开。这里只能分享一些决策的心得。
在任何一个时点，当3.0模式出现后，1.0模式的企业要非常小心了。虽然发展空间看起来还在，但很可能会突然进入断崖式的困难期，就像2013年很多传统服装品牌大规模关店的情况。要尽可能的早做准备。
如果能趁大部分人没有反应过来的时候，套现退出，已经是很好的结局了。
2.0的企业其实没什么选择。这个时候，企业正是风头最健的时候。虽然出现了一些未来挑战者的苗头，但绝大部分企业不会放弃看起来非常好的增长，而去做所谓的战略转型。
但是在2.0企业工作的个人，选择的空间会大一些。但依然只会有极少数人会选择加入3.0的团队。
