衡量培训有效性的一个关键指标

培训的根本目的是为了促进行为改变，帮助员工提升绩效。企业培训的一个明显趋势就是： 单一课程越来越少，学习项目越来越多。 背后的根本原因是大家逐步认识到仅靠上一两次课程很难解决行为改变，要靠学习项目来拉长学习周期，促进培训转化。

关于如何评估培训效果，有柯氏四级评估评估等经典模型，但正确的结果是由正确的过程带来的。如何在过程上保证培训的有效性？在此，我们提出一个非常关键的容易操作的过程性衡量指标： 培训组织者在激发学员动机、促进学习转化上的时间比例。

为什么提出这一标准？我们的假设是：学员改变首先要有改变的动机，然后是通过学习和大量的刻意练习来实现。而这些改变是一件非常困难的工程，我们实施学习项目的假设就是员工仅靠自己很难实现组织期待的改变，所以要通过外在力量干预，学习项目就是其中一项非常重要的方法（前提是这些问题是通过培训能够解决）。

但实际情况是，很多公司的所谓学习项目基本还是以课程拼盘为主，在激发学员动机和促进后期转化上投入的时间和精力太少，结果是课上激动的多课后行动的少。培训管理者将大量的时间用在选课程和组织课程上，当然这也很重要。但是如果不能在组织视角和业务视角来分析问题，缺乏“以终为始”的思维，忽视学习项目的全局性设计，那也仅仅是提升学员对于知识部分的感知。

所以，如果我们假设这些知识真正能帮到学员解决工作问题的话，那就要不断激发他们改变行为的动机，促动他们在日后工作中刻意练习。而在上课后要花大量时间设计促进培训转化的活动，这包括现在流行的训战结合、导师制、社群学习、复盘等模式。

同样，在培训课堂上，衡量培训效果的一个过程性指标是互动练习的时间比例，如果把老师上课的时间分为知识讲解和互动练习两部分的话，如果互动练习占的时间比例太少，那就会大大降低培训效果。有干货的演讲型、煽情型、段子型老师也会带来较高的学员满意度，但这很难带来后期的转化度。就像我们去驾校学开车，教练讲的很好，对你也很温柔，他开车技术也超级棒，但是就是不让你上车学，你最后根本啥也学不会，要炒掉教练的鱿鱼。