20年前的此时，联想集团收购IBM全球PC业务的谈判进入倒计时。各种合同总计数千页，堆在一起有一米多高。这预示着，当一家在中国开展业务的公司要通过收购成为在全球开展业务的公司时，将无比复杂。
这一项项法律文件只是在全球开展业务的前置条件。至于业务能不能成功，它们不能保证。IBM声名赫赫，但PC业务当时已在亏损，如果止不住，将耗掉联想集团多年的积累。
时任联想集团董事局主席柳传志认为，新联想可能会遇到三种风险：
消费者能认可吗？
IBM员工愿意为新公司服务吗？
业务和文化能磨合好吗？
时任联想集团总裁兼CEO杨元庆说，联想这一步，实现了全面的、深度的全球化，但如果不能真正驾驭、消化，全球化版图就是一张破碎的拼图。
当时的资本市场，则有这样的声音——“现在成长最快的市场是中国，外企争先恐后要来中国，联想为何要出去？”
20年后的今天，联想用实践成果证明了当年选择的价值——主动拥抱全球化，在全球价值链上建立自己不可替代的位置，并在本地化过程中做好企业公民，对利益相关方负责——这样的发展路径更长远，更稳定，不仅能获得全球认可，也能为中国经济做出更大贡献。
联想集团目前有五大市场：中国、亚太、EMEA（欧洲、非洲、中东）、北美、拉美，业务占比非常均衡，PC在四个市场上的占有率均位居第一。联想PC的生产80%左右在中国完成，表明联想的全球化发展反向带动和加强在中国的供应链。
当出海在今天被中国企业普遍视为重大战略机遇，“不出海，就出局”成为耳熟能详的口头禅，联想出海的价值也开始被重估。
最近两三年我在海外做过不少中企出海的调研，我经常问，“你们觉得哪家中企出海做得最好？”
回答“联想集团”的，是最多的。
而且，他们往往不是从“联想PC是世界第一”等业务角度切入，而是从“联想是一家真正的全球化企业，所到之处都有很好的相融性”的角度。
他们羡慕联想集团治理的现代化以及核心团队的国际化，羡慕联想从未在哪个市场陷入过合规危机，羡慕联想在其价值链上一直和英伟达、微软、英特尔、高通、AMD等全球科技龙头紧密合作，共享前沿技术，打造领先产品——最新的例子就是AI PC。
在对联想的调研以及和更多出海中企的交流中，我慢慢理解了联想出海20年的真正意义：不仅是为了成为某个市场的世界第一，而且是为了能长长久久地被世界心悦诚服地接纳，并在各种不同环境中都能扎根和生存。站在世界各地的角度，他们对一个能够共处、共赢的价值创造者的接受度——感觉就像自己人一样——远胜于对一个外来赢家、尤其是卷赢者的需要。
在今日的百年未遇之变局中看待联想20年的出海，我认为最具案例价值的地方在于——它不是郑和式的出海，出去了、荣耀了很快又回来了；也不是成吉思汗式的出海，所到之处尽显杀气，却终归无法立足——联想出去了，就成了世界的一部分，善用世界的资源，长在世界之中，同时又将中国的能力和能量悄然撒播出去，润物无声。
说起来容易，做起来难。2019年，有媒体问杨元庆，“构建国际化企业的过程中最难的地方在哪儿？”他说：“最难的地方，我觉得是跨出去的第一步。你所需要的视野，你所需要的文化，你所需要的管理方式都是完全不一样的，文化和管理体系的建设方面是最重要也是最难的事情。”
我们中国企业，真正懂世界，以世界地图为企业地图，在世界，用世界，为世界，并能长期耕耘之、善处之、驾驭之，太少了。
十九大报告首次提出了“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的目标。环顾世界，只在或主要集中在一国开展业务而能成为世界一流，几乎不可能。
从中国出发而融于全球的世界一流企业，如何可能？由中信出版集团推出的《出海——联想全球化20年实战方法论》做了一手的调研和总结。
出海令人向往，也充满机遇，但一望无际的大海其实从来都不是平的，永远和各种风浪相伴。
《出海》一书中讲述了2005年，来自联想中国的14位高管和联想国际（IBM PC业务）的14位高管最初开会的场景。由于翻译的问题，中国的这些高管们甚至无法准确理解对方到底讲了什么，因此也无法做出有价值的交流。
此后相当一段时间，每个人要带一个翻译助理一起开会。有人为了用英文写一个简单的电子邮件，要花两个小时准备。
可以想象的到他们当时的窘境，哪怕你是大股东，是并购者。上了船，出了海，才知道无时不在的颠簸。
在2008/09财年联想集团出现巨额亏损、杨元庆重归CEO岗位之后不久，他曾向《中国企业家》的记者展示了自己的两部手机，一部用来接电话，另一部用来收邮件。他说，每天早晨起床的第一件事，就是在手机上查看邮件，一天100多封，一多半是英文的。他经历过突如其来的黑天鹅，经历过像过山车一样的大起大落，经历过关乎企业生死的变革。“但我们都挺了过来，而且在各种压力和挑战之下变得更加坚韧和强大了”，他说。
不被大海吞没，就被大海造就。大海并不平坦，但有着最大的空间，最美的风景，它会让你变得更博大，也更强大。
《出海》的结语部分是“企业全球化的联想法则”，按照十个章节的前后顺序，从战略、交易、治理、文化与人、产品、IT整合、供应链、市场、合规、ESG这些方面总结出了10条法则。
1、战略法则：勇争第一，永争第一。
联想把To be No.1作为自己的追求，并不断对No.1做出更具挑战性的定义，从中国到世界，从PC到移动到服务器，从产品到服务。有的已经做到，有的还在路上，有的刚刚开始，有的也许很难做到，但联想从未放弃。
2、并购法则：并购需要勇气，成功的并购需要勇气加能力。
联想进行战略实施的主要路径，是并购，尤其集中于并购国际著名品牌旗下相对薄弱的业务，如IBM PC、摩托罗拉手机、IBMx86服务器，通过整合和注入成本、效率、供应链等方面的竞争力，让薄弱的业务焕新变强。
3、治理法则：规范化和主人翁意识，一个也不能少。
联想严格遵循现代化、国际化、公众化公司的治理规范，建设了高效专业的董事会，同时通过充分授权和结果导向的激励机制，充分发挥管理团队的主动性、积极性和创造性。
4、文化法则：不是入模子，而是炼合金。
联想承认并尊重文化差异，拥抱多元化，坚持包容性，扬弃了“非此即彼”的单一模式和“必须如此”的模子文化，构建起了中西合璧、包容互信、合力共创、协同进化的合金文化。
5、产品法则：创新靠研发，质量靠“左移”。
联想持续不断地进行产品创新，构建了“三级火箭”的创新体系（产品事业部主要负责未来1至2年的产品研发和创新，联想研究院主要负责未来2至5年的前瞻性研究，联想创投则通过风险投资下注未来5至10年的科技发展）。
而联想过硬的产品质量则与“左移”高度相关，即不断将质量管理的起点向产品生命周期的左侧移动，甚至左移到对上游一级直至二、三级供应商的质量管控。
图片｜2022年6月，联想集团首个欧洲自有制造基地在匈牙利布达佩斯正式落成投产，每天可生产超1000台服务器和4000台工作站。它已成为中国在“一带一路”沿途智造新名片。
6、IT整合法则：信息化支撑全球化，IT和BT要一体化。
联想耗时八年，将自己开发部署的IT系统在全球各个区域完整上线，让全球的业务运营和管理在标准化、实时、高效的技术轨道上有序运行。IT不是孤立的系统，IT要为业务服务，必须与BT（即管理变革，Business Transformation）相结合。
7、供应链法则：混合制造，全球交付；以数字化转型驱动生态共赢。
联想通过“自有工厂+ ODM”的混合制造模式，通过“全球资源/本地交付”的运营模式，既保证了供应链的快速决策和高效运转，也提高了联想制造的灵活性。联想的整个供应链、生态圈都在进行数字化转型，从而形成更好的协同，一起打造敏捷供应体系和“ESG+AI”的绿色管理体系。
8、市场法则：全球本地化，本地全球化；Global Might，Local Fight。
联想有总部定义的全球战略，有同样的愿景、品牌与平台，有在全球范围内对品牌资产的投入和打造；同时，联想非常灵活地将市场策略下放到当地市场，让真正懂得当地需求和习惯的团队决策。
9、合规法则：合规是生命线。合规不关乎挣钱，关乎声誉乃至生死。
在全球合规方面，联想有统一的铁律，宁严勿松，绝不妥协。在各个市场上，联想都长期坚守合规，最大限度保障了自身的安全。
10、ESG法则：ESG不仅是必修课，也是竞争力。
联想在出海不久就自觉参与可持续发展、ESG的创新实践，ESG构成了联想的软实力，对联想的全球声誉起到了积极影响，帮助联想在复杂多变的环境中，赢得了更多尊重。
《出海》不仅基于一手采访提供了大量的know-how，而且证明，在中西合璧的过程中，源自中国的和合文化、主人翁意识、自强不息的进取心、说到做到的践诺要求、消费者导向的快速迭代创新，极为重要，有时扮演了粘合的作用，有时扮演了催化的作用。
没有这些中国元素，联想的大规模收购，可能会长期处于一种松散的混合状态，而不是既有活力又有秩序的整合状态。那样的收购很可能失败。
就此而言，联想的全球化实践，既让我们看到了世界之大，也让我们看到了中国价值的宝贵作用。
2024年，是联想集团创立40周年。出海20周年。
作为《出海》创作团队的成员之一，有机会参与这次深度调研，于我是一次宝贵的学习机会。在采访、写作中，酸甜苦辣咸五味杂陈，唯独没有平淡无味。
2024年1月，我们在北京采访联想集团首席战略官、市场官乔健时，她讲述了联想出海的太多不易。我们随口说了一句：“杨元庆的心理承受力真挺强的，换了我就回家不干了。”她脱口而出：“我是流了很多泪之后，脸上再带着微笑，杨元庆是对疼痛无感，他是腿断了也不知道。”
这一刻，我们的震撼是难以言表的。但稍微一想，要带领千军万马在全球市场上征战的他，不选择无感和向前走，还能选择什么？
再大的风浪，也敌不过中国企业的无畏和韧性。联想也就是这样一年年坚持，每隔几年就攀上一个大台阶。
在《出海》出版之际，回想这段创作历程以及对更多中国企业出海的观察，我有以下观点和朋友们分享——
1、在中国做好一家企业，在全球做好一家企业，都很了不起。但后者更了不起。前者可以通过出口让世界了解中国商品，后者则可以通过本地化的运营和服务，让世界了解中国人、中国文化、中国企业做出好产品、好服务的能力，从而为中国的信用和声誉加分。全世界的经济竞争，到最后，其实就是信用和声誉之争。
2、中国企业在成本、效率、市场响应速度等方面有着很强的竞争力，但要在海外实现可持续发展，真正被接受，不可能依靠单一能力，而需要复合能力。复合能力的核心，是站在所到地立场，共情、共商、共创、共享，实现共赢而不是单赢、独赢。
3、出海不能想的太简单，也不能想的太复杂。想的太简单，就会摔跤。想的太复杂，就走不出去。最终还是要靠企业家精神、系统专业能力和良好的治理。
4、中国企业能力的全球化，如何变成全球化的能力，最简明的答案只有一个：只有先进入全球，有全球化的实践，才可能有全球化的能力。
5、大航海也是大洗礼。不经全球化的洗礼，不可能成为世界一流，世界第一。
我对出海的很多想法，都拜联想的实践之所赐。联想是养料，是激发者，是思想的策源地。
在全球化过程中锻造能力，由融入其中到产生影响，进而领航、赋能，联想出海的20年，为中国企业打了一个样。无悔，无愧！
联想的实践也证明，经济全球化的底层逻辑依然充满韧性——全球资源的配置优化，加上更深入的本地理解，能够为本地的利益相关方创造价值。
相信全球化的价值，相信连接的价值，相信理解的力量，相信尊重、信赖与激发，在每一个地方都能结出果实。
有越多相信的力量，世界也将更加和谐。
