根据克而瑞的数据，今年1~8月，销售额上千亿的房企已达8家。可以预见，到年底会有15家左右的房企进入千亿军团。
这还不算什么。据不完全统计，截止目前，已经有上百家房企宣布要在未来的三五年内冲千亿，让人觉得中国的房地产市场都不够用了。
显然，不是每一家雄心勃勃冲千亿的房企都会成功。明源君与不少准千亿房企（已经逼近千亿或准备冲千亿的房企）的中高管聊，他们多数认为，一支匹配的人才队伍尤其重要。甚至很有可能是制胜的关键。
可是，现在大家都在疯狂挖角，人才也显得很不够用。雄心勃勃的准千亿房企们，要怎样才能打造一支千亿军团？
500亿之下是量变，之上要质变
想要冲千亿，先要做好人才储备
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说起房企中的黑马，阳光城无疑是非常耀眼的一匹。陈凯时代的阳光城，创造了3年10倍的神话，刺激了一大票闽系房企的神经，以及随后的强势崛起。
▲来源：公开资料、明源地产研究院（注：2020年为预测值）
最近，阳光城再次备受行业瞩目是因为「双斌」的陆续加入，以及3年冲3000亿的雄心壮志。
当年，陈凯加盟阳光城的“条件”之一就是要将阳光城的总部从福州搬到上海，因为上海是人才高地。前不久，「双斌」入职阳光城后的「首秀」上，谈及阳光城掌门人林腾蛟对自己的期许，朱荣斌说，林腾蛟希望他在阳光城办一个最好的食堂，搭建一个最优秀的人才团队……
理由很简单，抢到了行业稀缺的优秀人才，就等于抢到了地和钱。之所以要办好食堂，是因为管住胃，食堂就已经不是食堂，而是老板对员工的爱和尊重！这有助于留住千辛万苦挖来的优秀人才。
这毫无疑问是冲千亿的正确姿势。包括万科在内的不少房企都经历过“500亿魔咒”，有些之后突破了，有些现在还趴着。
因为500亿之下的增长，靠量的积累和成长惯性，但500亿之上却是一个从量变到质变的过程，非简单地扩大规模就能行。
过去两年在市场上狂飙突进的准千亿房企，往大里说，无疑都源自于战略（扩张的逻辑大体类似）的成功。但战略是什么？是正确的城市布局？还是拿到了便宜的地和钱？还是兼而有之。
管理学大师彼得·德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源取得最大回报的过程。
再好的战略也需要人去执行，制定战略，组织执行的人是战略和执行的连接点，是战略成败的关键。所以，企业的“企”字，是“人在上，人不行则止”。
同样的市场环境、战略选择及定位、资源投入，团队、组织方式等不一样。最终结果却大不相同。一流的战略三流的执行，不如二流的战略一流的执行。
最典型的例子是香港的记黄埔和新世界，业务一样，市场环境一样，可是差距却很大。之前有人问过李嘉诚原因，他开玩笑说，主要是他会说英语，所以不怕外国人，请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界超出香港人，看到的是全球的机会。其他公司格局不够，发展的局限性自然很大……
王石在其著作《道路与梦想》中曾这样阐述人才的重要性：“人才是万科的资本，这是万科核心价值观中的一句话，对优秀人才的需求不会只是我们的一日之渴，它事关公司的长远战略，百年基业。”
良好的开始是成功的一大半
30%靠培养，70%靠选拔
阳光城朱荣斌每天都在面试
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按照通常的解释，企业以追求利润最大化为目标。对于人才，无非是选用育留。每一项都很重要，但最重要的是选。因为，好的开始是成功的一半！
曾执掌中粮的宁高宁认为，企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有一个有某些特质的人才能被培养出来。
明源君接触的准千亿房企，几乎都强调自身培养人才的重要性，但无论是直接挖角，还是从一张白纸开始培养，对人的判断和选择都是至关重要的事。
一、要坚持不懈，不断快速猎取标杆房企人才，因为留给你的时间不多了
直接从标杆房企挖人，是短平快的方式，也是准千亿房企们正在干的事，因为规模膨胀太快了，光靠自己培养，根本不够用！
2007年，万科成为千亿级企业指日可待，但管理层只管理、或见识过几十亿、几百亿的企业，当万科到达千亿级时，面临着谁来管理这家企业，谁来把握这家企业的人才管理、竞争策略、战略等问题。
对此，万科采取了走出去的策略，去寻找那些“既见过猪跑、又吃过猪肉”的人。一些在宝洁、百安居、麦肯锡等千亿企业中工作过的优秀人才陆续被挖角进入万科，这为后续万科冲刺千亿做好了人才准备。
陈凯时代的阳光城，总部搬迁到上海之后，即迅速招揽了来自华润、中海等名企的“八国联军”精英人才。选人上，阳光城大力招聘“青年近卫军”，优先选择靠近35岁左右的人——只要能力素质合适。
朱荣斌也认为，一个地产公司想要获得长远发展，无外乎人才、土地、资金这三个要素，其中，人才是最基本的要素。为此，阳光城广招各方精英。
其对媒体介绍，加入阳光城之后，他每天都在不断面试，「一口气」招聘了20个新建区域的负责人，因为阳光城计划新进入20个区域。真可谓兵马未动粮草先行！对于阳光城的人才体系，朱荣斌表示，不管今年阳光城年底业绩做多少亿，但人力资源团队，管控体系要符合一个千亿企业的标准！
另一匹黑马旭辉采取的也是“外部招聘为主，内部培养为辅”的策略。为了满足业务快速发展需要，旭辉围绕行业精英推出了“猎鹰计划”以及“摘星计划”。其中“猎鹰计划”重点针对行业的高层，解决区域总经理和集团总部高管的人才需求，“摘星计划”重点针对标杆企业4~8年的MT，解决中层管理人员的需求。
对不少房企来说，这个过程中，会出现反复的折腾。不少标杆房企的中高管就向明源君吐槽过，自己被一些雄心万丈的房企老板挖去为千亿目标奋斗，刚进去时，自己也干劲十足。可是，一段时间之后，发现还是不行。显然，这不仅让被挖者受挫，空降兵伤亡率太高了，这些公司的老板都会丧气。
但是，这几乎是一个必然要经历的过程，即空降兵和老板之间相互“洗脑”、磨合，前期的伤亡率一定很高。到后面，存活率一般会慢慢提高。所以，有这种雄心的公司和老板，要坚持不懈的挖，猎取标杆房企的合适人才，为千亿事业加砖添瓦。因为，剩下给你冲千亿的时间已经不多了。
二、高标准挑选“子弟兵”的苗子，快速培养、提拔，避免为他人做嫁衣
找到经验丰富、能力强，而且认同企业文化和价值观的人才，拿来就马上能够用，自然是最好不过的。不过，这只是最理想的状态。现实中，花了高价挖来的“空降兵”多半存活率不高。
现实中，不少快速扩张的房企，体系、制度、文化的建设是滞后的，一30强房企的总裁就告诉明源君，因为公司规模扩张太快，从万科挖过来的人，到了他们公司很不适应，觉得公司什么制度都不健全，没有办法做事……这自然呆不久。
上述这家30强房企也在快速补足短板，但需要一定时间。因此，要打造一支能征善战的队伍，还要有自己的“子弟兵”才行。
早在1999年底，万科就提出“新动力”计划，开启校园招聘，培养学生作为新生力量，以此补充万科因规模发展而出现的人才需求。2000年只招了36人，2014年313人，15年共招了1700多人，当年底留在公司的1280多名。
相比2014年末万科的总员工数40647人，新动力员工的占比只有3%，有点微不足道。可是，当时万科一线地产公司的总经理中，新动力出身的接近30%！无疑又是万科最中坚、最核心的一股力量！可见其提拔的速度很快。
刚毕业的人才，年轻、精力充沛、有冲劲，也肯吃苦，如果长期没有得到提升，很容易为他人做嫁衣。
阳光城制定了双向人才机制——除了广招精英，还通过内部的「光之子」、「光之翼」一系列人才培养计划大胆使用有能力的新人。
旭辉在人才层面也是子弟兵+行业精英模式。2012年，旭辉建立了自己的素质模型，明确人才标准，建立和完善了人才招聘、评价、盘点、发展和选拔的体系。同时，正式推出“旭日生”项目，并且坚持高标准选择人才，以培养旭辉未来的中高层后备。
坚持高标准的结果是，2013年的“旭日生”，目前已经有一批当上了部门负责人。其他房企里面，一个人从入职到成为部门负责人，一般需要五六年甚至更长的时间，但旭辉只需要四年时间，高效人才供应链有利的支撑了旭辉过去五年的快速增长，并为冲千亿，三千亿奠定了坚实基础。
这方面，中梁地产也是一个非常典型的例子。无论是猎取行业内前30强标杆房企中层以上人才的“猎鹰计划”，还是校招“栋梁”，都有一套识别优秀的人才标准。这使得其过去3年员工数涨了接近十倍，却似乎还显得游刃有余。
▲中梁人才标准
用高激励将团队绑上战车
平衡授权和风险
让精英们既加油干又不瞎干
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一群能力强的人在一起，未必能成为虎狼之师。因为，一群人在一起不一定是团队，可能只是团伙，心在一起才叫团队！
那么，心怎么才能在一起呢？
谈到员工离职的原因，马云说过两条为人熟知的原因：1、心委屈了；2、钱没给到位。其实核心是心受委屈了，因为人家值2万，你给1万，心里肯定很委屈。相反，钱给得到位，一般的委屈还是可以忍受的。
快速扩张的企业里，有大量年轻的中高管，这些人有些是从内部提拔起来的，更多的是从外面高薪挖过来的——这几乎是不可避免的，组织规模快速膨胀的时候，首先要满足外部竞争性引进优秀的人才。
然而，如果内部有能力的老员工得不到重用、薪酬少，就会有问题。更甚者，工作三五年的员工，薪水还没有刚毕业的管培生多，使得老员工很受伤。
对此，旭辉采取的措施是，机制层面优先满足外部竞争性、逐步解决内部公平性，建立分层分类短中长期相结合的激励机制。分配方面充分体现高绩效，奖优罚劣，拉开差距！表现优秀的，给予高激励，迅速提拔，并且逐年加大内部提升的比例，不合格的迅速淘汰，旭辉每年的淘汰率高达8~10%！
阳光城在治理上是将「三权分立」做得极为彻底的企业。这种敢于放权的企业作风，给职业经理人提供了极大的施展空间，这也是吸引「双斌」重要因素。
授权是非常艰难的事。300或500亿之后，每个区域甚至城市公司就是一个小王国，比如中梁的区域集团目标是做成200~300亿规模的“小中梁”。如何确保“天高皇帝远”的区域公司既加油干，又不瞎搞？甚至很多部门和层级显然不行，这会造成效率低下。解决的办法就是将员工绑上战车。
有效的激励制度既能激发员工干劲，又能解决管控难的问题。2012年，碧桂园推出“成就共享”激励计划，次年，公司业绩就翻番。
碧桂园出来的朱荣斌当然深谙此道。履新阳光城之后，朱荣斌即将碧桂园的激励机制带到了阳光城，并做了本土化改造。其制定的阳光城「双赢」制度可谓升级版的碧桂园「双享」制度，在未来拿地、开发、管理和利益等的融合都做出了调整。
未来，所有新项目均将纳入「双赢」体系，现金流回正即可分钱。就是为了将公司利益和员工利益紧密捆绑在一起，实现利益共享，责任共担，提升企业发展质量——既要撸起袖子加油干，又不瞎搞蛮干。
中梁在充分授权区域和高度透明的自动核算系统基础上，形成自己独特的激励机制，提出了“事业合伙”、“费用包干”、“成就共享”、“项目跟投”和“专项激励”等多层级激励体系。
据明源君了解，不少准千亿房企近年来的薪酬调整幅度不是很大，收入更多的来自于跟投的收益。如果区域蛮干，亏的是自己的钱。这样一来，不仅本项目的人不答应，有些公司还允许跨项目跨区域跟投，如果一个团队把某个项目干亏损了，在公司都混不下去，因为你既亏了自己的钱，也亏了公司其他兄弟们的钱。
就明源君了解，大部分准备冲千亿的房企都已经或者在着手推进跟投等激励机制，但也还有部分舍不得分钱给员工，这类企业在通往千亿的道路上，摔跟头的可能性很大。
作者：明源地产研究院副主编 艾振强，ID：
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。部分图片来自网络，对原作者表示感谢。
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