选人，是谁的事？

很多企业家挂在口头的一句话是：我太忙了，实在没有时间面试。在他们的潜意识中，找人选人是 HR的事，是部门经理的事，企业家很少有主动为企业寻求人才的意识。卓越领导者从不将人才管理的事情交给其他人，甚至将管人视为管理工作的全部。管理人才的能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键所在。

选人是谁的事儿

我们发现大多数企业经理人都认为选人是 HR的工作，应该由HR 负责，其实这走入了选人的误区。

大多数企业的业务部门或其他职能部门的管理者通常认为，只要做好本部门的分内工作就可以了，生产的管好生产，销售的多拿订单，而招聘选人等人力资源方面的工作自然是人力资源部的事。部门需要用人，就应该找人力资源部要。

选人是人力资源部的主要工作职责之一，大多数业务部门的经理也都认为选人是人力资源部的职责，HR是具备选人能力的专业人士，因此也只有HR才具备选人识人的能力，其他人在这方面都不专业，也不需要知道如何选人。为了提高选人成功率，只能HR全权负责了。

业务部门的经理通常认为，人力资源部掌握了招聘渠道，可以为自己的部门招聘到所需人才，作为业务部门，不知道从哪里去找合适的候选人，因此要找人，只能通过HR。

我们发现在很多企业家、直线经理甚至资深HR的观念中或多或少有上述误区，其背后暗含的是大多数管理者不清楚到底谁应该为企业的选人负责。

全球领先的人才寻访公司的资深专家费洛迪在《关键人才决策》一书中提道：“虽然在许多组织中，有些人（包括HR管理者）在选人方面比其他人更有经验，但领导者必须亲自参与这些决策工作。正如你不会把选择配偶的事托付他人一样，你也不应该将重大的人才决策委托给别人来进行。”但是到底谁为企业的选人负责？

我们认为：

●  企业家是首席面试官；

●  直线经理是选人的第一负责人；

●  HR让企业具备选人的能力。

企业家需花时间在招聘上

杰克·韦尔奇在其著作《赢》中写道：“如果你舍不得花时间和精力来招贤纳士，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间。”我们发现，越是优秀的企业家，投入在识人选人上的时间就越多（见表1）。

▲ 表1 优秀企业CEO在面试上投入大量时间与精力

很多企业家挂在口头的一句话是：我太忙了，实在没有时间面试。他们埋头于业务工作，在他们的潜意识中，找人选人是 HR的事，是部门经理的事，即使需要自己面试做选择决策，也必定经过HR和部门经理的筛选后才到他们这里。因此，企业家很少有主动为企业寻求人才的意识。

其实，企业家往往拥有更多的资源、更广的人脉、更好的人格魅力，更具有智慧的、独特的眼光，如果能把招聘当成习惯，将会拥有很多纳贤的机会。卓越领导者从不将人才管理的事情交给其他人，甚至将管人视为管理工作的全部。管理人才的能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键所在。当代许多优秀的企业家都在朴素地践行着先人后事的管理理念，他们已经将人才选择、人才招募工作视为第一优先级事项。

在很大程度上，企业家的魅力影响着企业的组建和人才梯队的建设，这对企业尤为重要。人格魅力是企业家应具备的特质，也是企业向前走的动力。每家企业都有自己的领袖，每个团队都有自己的灵魂人物。

所谓“用优秀的人才吸引人才”，极具个人魅力的企业家，用其个人魅力吸引优秀人才，才能共同打江山。尤其是中小企业想要凭借现有的资源在人才战中取得胜利，吸引、任用、留住优秀的人才，企业家更应当充分发挥个人魅力来吸引优秀人才，为企业的长期发展提供人才保障。企业家在选人上花费的时间会在之后的管理上加倍获益。

企业家一定要重视人才选择，要在选人上投入时间与精力，像农夫挑选种子一样去选择人才，而且要不断提高自己的选才能力，让自己成为企业的首席面试官。越是关键的和层级高的岗位，企业家越要花时间找人，亲自参与面试，为企业挑选到属于自己的“超级杂交水稻”，只有这样才能有好的收成。

企业家应提高识人能力

管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：“商界人士最重要的决定不是如何做事，而是如何聘人。”领导者的首要任务是选才。

为了帮助企业家高效地识别人才，我们经过多年的项目实践，总结出了如图1所示的公实矩阵，企业家可以利用该工具区分人才类别，从而迅速识别出企业所需的人才。

▲ 图1 公实矩阵

所谓公是指集体利益，私是指个人利益。先公后私的人一般先考虑他人和集体利益，以集体利益为重，在一定条件下个人利益服从集体利益。

所谓实是指行为、行动、结果等输出层面，虚主要聚焦在思想、表达、承诺等输入层面。

公实矩阵是以公私为纵轴、虚实为横轴，交叉形成4个象限，企业家们可以参考公实矩阵并利用表2来评价不同岗位人员的公私、虚实程度，将先公后私及高效务实两项素质评分结果定位到矩阵中的不同象限，以此将候选人区分为ABCD4类。

▲ 表2 公实矩阵量表

●  A 类：先公后私的实干家。他们是真正能够为企业创造价值的人。他们把长远利益和企业整体利益放在第一位，在他们眼里，企业的成功高于个人的财富和名誉。他们有着令人折服的谦逊和永不放弃的决心，务实能干，结果导向，不达目的不罢休，以为企业创造实实在在的业绩为傲，拒绝无谓的争论和缺乏依据的评头论足。

●  B 类：好心的评论家。为了企业或高谈阔论，或针砭时弊，但他们似乎永远只是停留在想法、评论层面，而不付诸行动。例如，空降的“光环型高管”，他们的出发点是为了企业，但只是谈论着在前企业的方法心得，却因各种缘由无法落地实施，他们就像一个旁观者，空有评头论足，而无实质的行动和业绩。

●  C 类：夸夸其谈的自私者。他们既不能做到为公利他，也不能做到踏实肯干。他们心里只有个人利益，无论是从口头上还是行动上，都不能表现出对企业利益的认可和维护，不断计较着自己的利益，总是吹嘘自己的能力和业绩，而实际上却没有什么贡献。

●  D 类：斤斤计较的自私者。他们在组织中履行着自己的职责，并且通过行之有效的方法，做出实实在在的业绩，他们有可能是企业创造业绩的中坚力量。但他们所有的付出都要求得到直接的回报，关心个人利益重于企业利益。这类人往往偏个人英雄主义，强调个人的绩效和个人贡献。如果没有益处或益处很小，他们往往会消极地配合，甚至不予配合。

总而言之，企业选人能力的强弱直接取决于企业家的重视程度。如果企业家高度重视企业选人能力和面试官队伍的打造，人力资源部门和直线经理就会积极参与到企业的选人能力建设中，从而逐渐为企业建立稳固且高质量的人才供应链。

为了帮助企业家自我评价其对人才选择的重视程度，我们制定了企业家选人能力评估表（见表3）。如果以下10项评估内容中有8项内容的自评结果为“是”，那么恭喜你，你正在履行企业家的选人使命，正在成为企业的首席招聘官；如果为“否”，那么你可能需要审视自己企业人才供应链的建设情况，及时止损，快速重塑，从根本上避免陷入用人荒的尴尬境地。

▲ 表3 企业家选人能力评估表

直线经理是选人的第一负责人

企业高管宣导的理念就是谁用人谁负责。

第一，直线经理为团队的绩效负责，而绩效的高低在选人的时候就决定了，直线经理必须为选人负责。

第二，直线经理对岗位的工作职责和候选人所需要具备的素质与能力最为了解，他们可以清晰地描绘岗位的人才画像，并在选人过程中作为标准加以筛选。我们经常听到管理者们认为人力资源部门为自己招来的人不合适，这恰恰说明他们是清楚地知道合格的人选应该是什么样的。因此直线经理对候选人到底合不合适更有话语权，由他们来负责选人也更容易招到合适的人。

第三，直线经理对候选人的获取渠道最清楚，因为是同行，他们更知道要招的人在哪里，甚至知道行业中最优秀的人才都是什么现状。由他们负责人才引进，将有助于吸引同行中最牛的大咖。

第四，直线经理最容易把控招聘的进程，基于用人的紧急程度，他们势必全力以赴，从候选人的简历收集到面试复试录用，会时时紧跟。

第五，直线经理作为用人部门负责人、候选人的直接上级，对候选人能不能使用、用得好不好负有直接责任。直线经理为了减少人才的流失更替，除了在选上下功夫，还会在育留上投入更多的精力，为企业培养更好的人才。

另外，从管理的四要素（计划、组织、激励、控制）中来看，管理者在做计划的过程中，至少50%是关系到人的；管理者在组织的搭建和提升中，也有60%是关乎人的；管理工作中用的激励工具100%都是用来激励人的；最后控制也是50%关系到人。综合来看，管理者的管理工作60%～70%都是与人有关的，因此，我们说，既然直线经理是人力资源管理的主要负责人，显而易见，直线经理也是企业选人的第一负责人，是选人的主体，在选人上应该承担相当大的责任。

直线经理作为选人的第一负责人，要具有广纳贤才的胸怀。企业每次引进新人员，都要确保至少比现有较差的20%的人员优秀，这样才能保证团队整体水平是处于上升的。直线经理人需要具备选择比自己优秀的人才的境界来提升整体绩效，必须做到胸怀广阔，不让自己成为整个团队发展的瓶颈。

直线经理作为选人的第一负责人，其面试能力将直接决定候选人的质量。有研究表明，最好的面试官预测的有效性是最差的面试官的10倍。我们建议，所有条线上的直线经理都应成为金牌面试官，为企业招募到合适的人才，这是作为管理者的一项基础能力。