作者：胡博予，XVC创始合伙人
笔记侠客：臧晓娟 责编：喻清野
来源：笔记侠（ID：Notesman）
胡博予 | XVC创始合伙人，原蓝湖资本创始合伙人，此前曾担任DCM副总裁，也曾任职于摩根士丹利、金山江，在高科技领域有约十年的创业和投资经验。他参与创办了中国最大的信贷管理软件公司安硕科技（深交所：300380），创业十年后，他转身成为了风险投资人，期间他推动投资了十个早期项目，其中包括美菜网、优信拍、快手、51talk（纽交所：COE）、豌豆荚（被阿里巴巴收购）等优秀“独角兽”企业。
活动：2017年3月3日，氪空间主办“CEO TIME——战略课”，笔记侠作为合作方，经主办方与嘉宾审阅授权发布笔记。PPT来自嘉宾。
笔记之前，请先思考：
一、战略：有所为有所不为
战略是“选择”，是“有所为有所不为”，不需要“选择”的就不是战略。比如“提高运营效率”通常来说不是战略，对企业而言这是必然要做的，并不涉及选择的问题。
举个例子：
美菜网（笔记侠注：中国生鲜移动电商平台，传估值近20亿美元）刚开始的时候不断租比较大的仓库，并且不实施复杂的项目系统，主要依赖于人力，当产量每个月翻一番的时候，在任何时间点仓库里的作业人员都是新人。这样就不需要培训，只需要不断地招人。
如果做了仓库的优化，尽管仓库管理系统的确非常高效，单人产出量非常大，但是必须经过培训，如果培训两三个礼拜的话，增长速度就无法得到保证，那公司基本也就完了。
这个定义，可以强迫我们把“战略”和“执行”分开，在思考战略问题的时候，不把“比竞争对手更优秀的执行”作为先决条件。
二、壁垒：不公平竞争优势
我们常常会被投资人问到竞争壁垒，但是其实这个东西是没有一个定义的。很多人说，我的竞争壁垒是我的团队，我们团队特别有经验，市面上找不到比我们更有经验的了。还有人说，我们特别勤奋，擅长模仿。那我们现在就对“竞争壁垒”下一个定义。
我们先来看一个经典的行业分析模型“波特五力模型”。
笔记侠注：波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势，是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。竞争规律体现在“同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力”这五种竞争的作用力上。
这个模型其实是一个非常好的一个思维方式，它其实是用来分析这个行业是不是个好行业的。这跟我们小时候学的不一样，我们熟知的说法是“行行出状元”，就是只要我们足够勤奋、坚持、努力，就一定能做好。这其实是不对的，行业确实有好有坏。
我们用这五种力量来观察我们自身和周围的这个行业，其实本质就是壁垒。
第一，行业内的竞争对手；
比如说你找到一个行业，这个行业内竞争非常激烈，是个红海，可能这就是一个差行业。如果这个行业内部竞争并不激烈，那可能是个好行业；
第二，客户的议价能力；
看客户是不是有定价权。有的行业它对客户没有什么感觉，比如便利店其实就是对客户有定价权。便利店的毛利率非常高，就一个东西，明明在网上卖10块钱，便利店可以卖12块。为什么？就因为“便利”。
便利店就服务周围，服务半径非常短，对于便利店服务的人群来说并没有什么选择。因为在网上购买第二天才能到，但是着急需要的小东西在便利店里马上就可以拿到，比如包子、馒头、一瓶水、一支雪糕，对价格不敏感。所以现在这个便利店就有定价权，有对客户的议价能力。
举一个反面的例子：
比如做办公自动化的，它对客户定价能力就比较低。因为客户要使用一套系统，就会去找便宜的。这个行业发展二十多年了都没有出一家巨头，就是因为产品和产品之间差异并没有非常大，客户就有定价权，客户的意见都非常强势。
第三，供应商的议价权；
比如苹果公司，当它建立垄断性优势后，供需两端的议价权都很强。
首先需求端的消费者的价格弹性不高，大家愿意为了更好地体验付费。
其次供应商端的议价能力很弱，苹果每个配件会找多家供应商，比价格比质量。因此，最好的行业是上下游（供应商和客户）的议价能力都弱。通常分散的、竞争充分的上下游，自己就能握有足够的定价权。
沃尔玛对供应商有很强的议价能力，它的成本管理人员会派人到供应商那里去，帮他们很精细地核算成本（甚至精细到一分钱），然后成本上面加一点钱算是利润，供应商基本上就是帮它做事。
供应商怎么办？你就算不卖给它，它也有别的选择，它可以有选择不要的东西，但你不能选择不卖给它。
消费者也没有办法：如果家附近开了一家沃尔玛，基本上就不会走很远去别家超市买东西。
第四，新进入者威胁；
好的行业还有一些特征，就是进入壁垒很高。一个优秀的行业，它的进入门槛很高。你要没有特别特别多的钱，或者没有很长时间的积累就进不去，这就是好的例子。
第五，替代效应。
VCD和DVD就是被互联网、手机替代了。但是有一些我们不太注意的行业，可能觉得它们都没什么创新，反而从生意的角度它是个好的行业。比如说饮料行业的可口可乐，全世界碳酸饮料它占了四分之一，这种就很难被替代。产品不容易被替代，而且技术也不会导致过时，这就是一个很好的行业。
这些因素背后有一些共同点，本质都是一样：壁垒。
壁垒是“不公平的竞争优势” (unfair advantage)，一旦建起这样的一个优势，即使你的竞争对手比你更有钱、更勤奋，更聪明，也掌握你所掌握的信息，拥有你所有的经验，它还是无法超过你。
（笔记侠注：所谓进入壁垒，是指行业外其它厂商为进入该行业而必须付出的最小代价。进入壁垒主要取决于在该行业经营的规模经济、产品差异、资本需求、转化成本、政府政策、销售渠道等。）
常见的壁垒包括网络效应、规模经济、品牌、专利、秘密的技术和配方、牌照垄断。
早一点进入市场，利用时间上的先发优势，建立起不公平的竞争优势，这是我们最重要的思考方式。不同行业不一样，不一定先发就有优势，但是如果行业的特性，让先发者能够建立不公平的竞争优势，我们就应该充分利用这些行业特性。
三、初创企业怎样获得自己的不公平竞争优势？
20多年前，在个人电脑市场，mac操作系统和linux操作系统都被微软的windows打败了，并不是因为mac和linux的品质比windows差，而是因为微软建立了不公平的竞争优势。
那么微软的不公平竞争优势在哪里？
微软构建了一个生态。
一方面用户规模巨大，另一方面锁定了大量的第三方软件开发者，使mac和linux的使用者找不到需要的应用软件。它还通过控制价格来控制渠道，将零售价与“预装价”的差距拉大，然后强迫渠道全面预装windows。这样一来，各种软硬件厂商都只需要针对windows进行开发和测试，导致mac和linux的使用者面临许多软硬件兼容性的问题。
如果所在行业具备不公平竞争优势的话，最重要的是让自己获得这个优势，让自己在执行差的时候，还能赚钱。
学员提问：“那么对于初创企业来说，怎样获得自己的不公平竞争优势？”
胡博予回答：
发生结构性变革的时候，常常会让一些本来有不公平竞争优势的企业，失去这个优势，同时让另一些企业获得优势。
我们举个例子：
比如移动互联网的普及，就让出租车行业产生了变化。出租车公司本来是很强势的，掌握了稀缺资源，但是打车app打破了供给和需求的平衡，锁定了新环境下的核心资源。
所以，创业企业要获得不公平竞争优势，首先需要理解所在行业的特性，理解结构性变革带来的稀缺资源的转移，然后要用优秀的执行，快速抢占新的稀缺资源，建立壁垒。
四、网络效应与规模经济
接下来我们讨论两个概念。
1、网络效应：
什么是“网络效应”？在一个网络里，每增加一个新的节点，现有节点的体验（价值）都会提高。
车越多，打车的成功率越高，车来接我的效率越快，所以我选择大的平台，对于司机来说乘客越多就更容易绑定这个平台。
如果一个人的朋友都在使用微信，刷朋友圈时有新鲜的内容可看，发动态时有朋友与你互动，用户就会一直使用微信，这是一种极强的网络效应。
2、规模经济：
以白色家电行业来举例子：
生产1万台空调和10万台空调的成本有很大差异，10万台空调的平均生产成本更低。另一方面，大的公司才有能力投入核心部件（例如变频压缩机）的研发，才有能力铺设和维护销售渠道和服务网络，从而形成不公平的竞争优势。
再举个日用消费品的例子——宝洁。
宝洁卡位准确，每一个品牌都要做到“我是最多人喜欢的”，所以它的目标客户是社会中间阶层的人，不做最高端也不做最低端，就做中间的。这个策略非常重要，导致零售商都会把宝洁的商品放在最好的货架上，最显眼、最容易拿到的地方。零售商和运营最核心的就是根据客户需求优化货架摆放。
什么样的东西是最好卖？最多人喜欢的东西。
宝洁是如何形成这种规模优势的？
当时美国的零售渠道、媒体渠道都相对整合，宝洁买下几大电视网络的黄金时段，大量投放广告提高转化率，使得零售商愿意把有限的货架好的位置给它；如果便利店在相同的位置放别的产品，效益就会下滑。这就形成了规模优势，宝洁的产品卖得越来越多，然后就有更多钱去投入广告，形成联动。
互联网时代，这个优势就被削弱了。
我们想象一个“智能货架”，它看到一个穿阿玛尼西装，或者背Gucci包的人过来，就换一个高端产品放在这个地方；看到一个墨西哥人走过来，就放一个他喜欢的洗衣粉放在这个地方；看到一个白领走过来，马上把洗衣粉换成洗衣液。如果零售商都安装了这样的货架，宝洁的优势是不是就下降了？
在互联网上，这样的货架就存在，因为它知道你是谁，猜到你想要什么东西。
所以宝洁原来“买大众媒体大量投放广告让中间用户都喜欢它的产品，然后绑架零售商的优秀货架”的策略不好使了，或者说削弱了。当零售商数据越来越丰富的时候，它的算法能够能够让它的货架越来越好，让每一个经过货架的人都能看到最适合他们的东西，所以宝洁最近几年业绩大幅下滑。
沃尔玛的优势也在下降，巴菲特去年把沃尔玛的股票悄悄卖掉，终于承认了沃尔玛不如亚马逊。以前沃尔玛的市值一直比较大，沃尔玛3000多亿，亚马逊1000多亿，现在反过来。
这就是时代的变化，一方面结构性的变化导致稀缺资源不再稀缺，另一方面产生新的稀缺资源。
我们不管创业还是投资都要理解结构性变化，理解不公平竞争的优势在什么地方。
六、规模优势与规模劣势
从投资者角度考虑，某些行业规模化就能产生巨大的机会，体验提升、成本下降，这样的行业就会出现大公司；而有的行业则是规模变大、体验就会下降，或者成本会上升，这样的行业就会出现小公司。
1、规模优势
一些集中的行业
有一些结构性变化改变行业的特性，让一些本来“规模越大、体验越差”的行业变成“规模越大、体验越好”，领先者占了巨大的市场规模，比如搜索行业的规模优势。
搜索实际上是一个问答工具，你想要知道一个结果，输两个关键字，搜索引擎就会根据你输入的关键字来猜你要的是什么东西。在不同的时间点、不同的地方搜索同样的关键字，给出的答案是不一样的。
其实你输入的不单是一个关键字，还有你历史的搜索记录，还有现在这个时间你的地理位置。搜索引擎根据这些输入项来猜，告诉你一些结果，这就是搜索的结果页。这还没有完，如果你没有点第一个，而是拉动一下滚动条，翻到第二页点里面的一个，这就是猜错了，这个时候搜索引擎就调整它的算法。
搜索的市场特别好，每个人都有一部分长尾需求，而且跟时间有关系，可能有很多人搜索最近发生的事情，所以它的学习曲线特别长，有1千万DAU（笔记侠注：DailyActiveUser，日活跃用户数量）的搜索引擎与有5千万DAU、1个亿DAU的搜索引擎的搜索体验有很大差别，这就导致第一名的使用的体验是最好的。
搜索引擎本身是一个免费的产品，结构性变化使百度在搜索行业的优势下降，比如说移动互联网的兴起让百度的搜索大幅下降。PC时代，百度每天人均搜索4次，其中2次是直接搜网站的名字。在移动时代这一部分搜索就没了，因为手机里都安装了APP，手机屏幕就是一个导航站，人的记忆空间一下就变大了，不需要再搜索了。
还有一个结构性变化就是微信公众号，它锁定了大量的新鲜高质量的内容，不让百度索引，只让搜狗索引，这有可能成为接下来几年搜索行业一个重要体验的分水岭。
知乎上也有大量优秀的文章，如果我是腾讯的话，我可能会考虑花大价钱把知乎收购，因为知乎上有大量高质量内容，现在很多人包括我自己常常不用百度而用知乎搜索，它的命中率也很好。
规模竞争在物流行业显著体现。核心特点就是行业里规模越大的体验越好，成本越低。
比如说一个快递员一天时间送50件和100件的成本是一样的，但如果订单不够的时候他就不能送到100件，所以密度最高的公司配送成本就可以大幅下降，比如美国就有几个巨大的物流公司。在一个完全自由竞争的市场，有可能只剩下一家公司。
现在菜鸟物流给京东造成了巨大的压力，例如北京天猫超市的配送费用成本显著降
低，就是由于淘宝的巨大订单。
2、规模劣势
在一些分散的行业，当一个企业规模增长的时候，它的体验会下降，单个服务成本会上升，这些行业就不适合做大，适合做一个小公司，在本行业的一亩三分地把它做好。定制有可能是最好的，这里面没有结构性的变化，定制的规模越大体验反而不好。
这里还有一个新的概念，除了规模优势之外，还要思考一下绝大部分行业都存在一个东西“规模劣势”。
什么是规模劣势？
规模优势其实没有那么难，做东西量越大，生产成本就越低，对渠道有了议价权就有钱打广告了。那为什么很多行业达到一定规模在某一个点上就不再增长了，没有出现巨大的公司？相对于规模优势来说，规模劣势并没有那么容易理解。如果要保持增长，规模优势必须能够克服“规模劣势”的阻力。但没有哪个行业只有规模优势没有规模劣势，二者是并存的。
有一些行业非常依赖于个人素质：
没有品牌的建材行业也是规模经济，公司大到一定程度运输成本带来的规模劣势就超过规模优势。这样它的规模优势的边际效益跟规模劣势的边际效应抵消了，那么它就不应该再扩大了。
七、效率边界
一些行业在不同的区间段具备不同的特性。这要看目标是什么，比如目标是要做女装定制，可能做一个高端定制，像一些奢侈品，规模都不是特别大，它就让高端的人才买得起。
比如家具行业是这样的，你不可能做到低成本高质量，所以在任意给定一个成本的时候，你要做到在这样成本下生产出来的是市场上质量最好的才能生存。家具市场是高效市场，用户比较的时候如果发现另一家质量比你高，你就卖不出去了。或者一个人他的的质量和你一样，但成本比你低，你也卖不出去。
所以这里有一个效益曲线，在这个曲线上可以生存，曲线内则是死亡区域，待在这个地方时间足够长就一定会死掉。如果要获得生存，你需要在这个曲线上找到一个点，然后待在这个地方。
我们看家具行业有一个挺有意思的现象，就是它只有一家大企业。猜想一下为什么高端家具没有什么特别大的品牌？为什么做到一定的程度就停在那个地方？它的规模劣势是怎么回事？其实从整个市场来看，高端家庭的市场是非常巨大的，但它所面向的客户群体追求独特性，所以每一家都很难做得特别大。
为什么宜家就可以成功？
它在生产端和消费者端都具有规模优势，家具行业的交叉销售很明显，消费者买家具的时候可能有柜子的需求，也有买床买沙发的需求。所以宜家的超大规模的家具店的购物体验特别好。
超大型的家具店，就要有大量的单品，就得有大的规模，就得在全球有很多店。欧洲的城市很小，所以就在很多城市中间开的宜家店，再多开一家就是亏的。宜家所需要的规模太大了，规模优势和规模劣势可以抵消的点特别高。
总结一下，我给大家提供了一个新的思路：
从行业的特性来做战略的东西，看这个行业是不是能建立一个不公平优势的机会？是不是能做大？如果不能就得调整预期，考虑是不是做个小的公司，或者换一个行业。
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