消费者真正想要的，从来都不是最好的，而是最简单的

很多战略新观点都认为，在现代商业中，没有竞争优势可以持续。因此，公司必须不断更新商业模式、战略和传播，来应对时下越来越老练的消费者。然而，很多研究结果都表明不应该这么做。

看看迈克尔·波特1996年在《哈佛商业评论》上发表的经典文章《什么是战略》，文中所列举的企业包括西南航空、Vanguard和宜家等，都是长期竞争优势的典范。整整20年过去，这些公司依旧位于各自行业的领先位置，遵循的战略和品牌策略基本上都没有变化。哪怕谷歌、Facebook或亚马逊遭遇挫折，甚至被新公司干掉，这些巨头看起来也还能在相当长时间内保持其竞争地位。根据现代行为学研究，我们认为，保持业绩的关键不在于为消费者提供完美选择，而在于提供简单选择。

留住顾客的重点，并非适应不断变化的需求，以及在理性或感性上保持最大限度的匹配；而是在于不要让顾客被迫做出另一选择。为达到此目的，企业必须创造“累积优势（cumulative advantage）”。

根据竞争优势的传统观点，通常情况下，成功公司会选择定位、聚焦消费者，并规划活动以更好地服务消费者。目标是通过匹配价值主张和需求，让消费者重复购买产品。这一观点中隐含着一个假设条件：消费者做出审慎、甚至理性的决定。然而，“购买决定来自有意识选择”这一看法，在很多行为心理学研究中都站不住脚。

与其说大脑是分析机器，不如说是填补空缺的机器：它从世界上收集充满噪声、不完整的信息，然后根据过往经验填补其中的空缺。直觉，即那些很快出现、不经推敲，却足以产生影响的思考、看法和偏好，就是上述过程的产物。然而，直觉判断并不取决于填补了什么空白，而深受填补空白过程本身的速度和难易度影响。这一过程被心理学家称为“感知流畅性（processingfluency）”。当我们用“感觉是对的”来描述做决定的过程，就说明对这一决定的处理是流畅的。

流畅处理本身就是反复体验的产物，随着体验次数增加，流畅处理也急剧增强。如果你先前接触过某种物体，那么之后观察和识别该物体的能力就会得到加强。换言之，对重复刺激的感知识别(perceptual identification)门槛更低，需要的关注更少，也可以更快更准确地被命名或领悟。重要的是，消费者更偏爱已有的刺激而非新刺激。

总之，对人脑运作原理的研究显示，思维具有超乎寻常的强大惯性——超过了有意识的深思熟虑。面对选择，人脑情愿重复做同样的事。例如，如果人脑形成了“汰渍会让衣服更干净”的思维惯性，而商店货架或网页上也有汰渍这个选择时，最简单的选择就是再次购买汰渍。

因此，消费者选择市场领先产品的强大理由，也许仅仅是：无论通过何种渠道购物，它总是那个最醒目的产品。重复购买是最简单的行动。不仅如此，每一次你考虑购买该品牌的另一款产品时，也都会尽量让选择变得容易——你的大脑也鼓励你这么做。

所以，购买最大、最容易选择的品牌就形成了循环，让领先占有率随时间而增长。相对于没有选择的产品和服务，每次选择、使用的产品或服务的优势都在累积。

事实上，“在哪里竞争”以及“如何赢”的选择，对战略依旧重要。和其他具有相同目标消费者的公司相比，如果没有更佳的价值取向，公司就没有存身之地。但是，如果公司想要延伸最初的竞争优势，就必须将价值主张转化为习惯，而非选择。

因此，我们可以将“累积优势”正式定义为：在最初竞争优势的基础上，把产品或服务打造为让消费者在直觉上感到更舒服的选择。

从成立的第一天起，Facebook就在打造累积优势。最初，Facebook具有一些Myspace缺少的有趣功能，价值主张还不错。但其成功更重要的原因在于，Facebook的外观和感觉十分统一。当Facebook决定从网页版发展到移动端时，也保证了用户体验的高度一致。当然，为了更好地实现其功能，Facebook也时而进行设计上的调整，也因此招来了严厉批评。但总体而言，加入的新服务并没有危及Facebook之前所营造的舒适、熟悉感，而且这些改变在初期通常不具有强制性。

企业究竟该如何建立累积优势，增强并延伸竞争力呢？以下是4个基本原则：

这个建议没有太多新意——很多早期优秀的战略著作中都提到过这一点，波士顿咨询集团创始人布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）也曾进行过相关阐述。亨德森尤其关注累积优势为成本带来的积极影响——著名的经验曲线说明，随着公司生产某产品经验的增加，其成本管理也会变得更高效。他认为公司应该在早期激进定价——按他的话说：“超过经验曲线”，如此一来，能赢得更多市场份额，降低公司成本，提高相对市场占有率，并提高盈利率。这就充分说明：早期的市场份额十分重要。

营销人员素来知道尽早制胜的重要性。针对快速发展的自动洗衣机市场，汰渍是宝洁推出的最受推崇、最成功和利润最丰厚的品牌之一。1946年，汰渍面市后就立刻推出了该品类中最密集的广告。另外，宝洁还为美国出售的所有洗衣机都配备一盒免费汰渍洗衣粉，来培养消费者习惯。结果是汰渍很快从对手中胜出，并迅速流行开来，此后便一骑绝尘。

同样，因为提供了价格合理、服务免费的安卓手机，三星在全球智能手机领域获得了领先的市场份额。对于互联网公司而言，免费是培养用户习惯的核心策略。事实上，所有成功的大型互联网公司，比如eBay、谷歌、推特、Instagram、优步和Airbnb等都是通过提供免费服务，从而培养、深化了用户习惯；在此基础上，供应商或广告商就自然愿意买单了。

我们可以看到，最好的结果就是：要让对于产品的选择，成为消费者的一种自动反应。你要以此为设计目标，让理想结果尽在掌握之中而非碰运气。德州大学心理学家阿尔特·马克曼（Art Markman）指出，在通过设计培养用户习惯方面，存在一些可遵循的规则：

• 首先，产品设计元素必须保持一致，而且最好在远处看也能一目了然，从而让消费者很快找到产品。

 

• 其次，你应该找到让产品融入生活环境、鼓励人们使用的最佳路径。

频繁的设计改变往往无法强化习惯，反而形成了干扰。所以，你必须寻找那些能够真正强化习惯并鼓励购买的改变。亚马逊的“一键购买”就是个好例子——为经常购买的产品打造了再次下单的便捷通道，从而培养了消费者习惯，将他们锁定在特定分销渠道。

许多公司都鼓励“重新推出”、“再包装”或“重新规划平台”，然而这存在一定风险：这些举措会改变消费者习惯。理想情况下，无论是改进技术还是增加新特性，都应该让新版产品或服务保持之前的累积优势。

历经70多年风雨的宝洁，在增加汰渍累积优势的过程中有过很多血泪教训。1975年，在汰渍洗衣粉推出后，业界又迎来一次清洁剂创新——洗衣液。宝洁的第一个反应是，推出名为“Era”的新品牌。由于没有累计优势的基础，尽管越来越多的消费者选择洗衣液而非洗衣粉，Era最终没有发展壮大。1984年，宝洁推出了汰渍洗衣液，采取熟悉的包装和连贯的品牌策略，尽管晚一步进入市场，但是依旧成为了主流洗衣液品牌。

对于消费者而言，“改进”要比“全新”听起来舒服、安心得多。

“行为科学之父”丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）将下意识和习惯导致的决策称为“快思考”，将有意识决策称为“慢思考”。营销和广告人员往往处于“慢思考”模式。他们利用自己的聪明才智，精心打磨并强调新产品或服务的种种优点。但是，如果消费者没有注意（大多数情况都是如此），构思精巧的传播可能适得其反。

记住：通常情况下，人脑很懒惰，不愿耗费精力理解高度复杂的信息。

在如今沟通、创新无限的世界中，许多战略家认为，保持可持续性竞争优势必须要让公司的价值主张始终成为消费者理性或感性的首要选择。但是，他们却忘记或是从未理解，下意识在决策中起到的重要作用。对于快思考者而言，那些容易买到、已经形成舒适购买习惯的产品或服务，将超越难以买到或是必须形成新习惯的陌生替代品。

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