2017年7月20日，美的再次登上《财富》世界五百强榜单，排名第450位，较去年上升31位，成为连续两次入榜的唯一一家中国家电企业。今年上半年，美的集团实现营业收入达到了1245亿元，归母净利润达到108亿元，为历史最好水平。
时间回溯到2012年，伴随着中国家电行业进入了国家一系列刺激性政策的尾声，美的面临不小的挑战，营收同比2011年出现了下滑。在这一背景下，美的适时调整经营模式，加快转型升级。到了2016年，美的经营目标全面达成，效率指标持续向好，海外业务全面增长，完成了一系列的全球产业并购。
对比过去五年的业绩可以看出，美的不仅是中国最大的家电企业，也是整个行业进步最快的公司。美的这五年来的发展，是中国制造业企业转型升级的一个典型样本，也是中国制造走向中国智造的一个缩影。
2012年，中国家电行业进入了国家一系列刺激性政策的尾声，重新回归市场竞争。与此同时，“互联网思维”方兴未艾，互联网企业开始向传统家电行业渗透，开始挤压传统家电企业的市场空间。
在这一背景下，美的2012年的营收同比2011年均出现了下滑。2012年8月，方洪波接手美的集团董事长，“推行了一系列暴风骤雨的变革、壮士断臂的调整”。
在这场变革中，美的提出，以“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴为指引，围绕“聚焦产业、做好产品、确保规模、改善盈利”四大核心工作，清晰业务结构，精简组织层级，发挥协同优势，深入推动经营转型，以消费者为中心，加强科技创新投入与产品开发， 提升基础与核心技术能力，提升产品力与品质管控水平，推进“一个美的、一个标准、一个体系”的制度建设与流程优化，不断提高精细化管理水平与运营效率。
而去年，美的营业总收入达到了1598亿元，同比上升15%，归母净利润147亿元，同比增长16%。同时，美的海外业务全面增长，全球经营与资产配置频开硕果，完成了东芝家电、 KUKA、 CLIVET、SERVOTRONIX等一系列全球产业并购。这一年，美的成功上榜《财富》世界500强。
在2007年年中工作会议上，方洪波回忆说：“2012年8月我接手董事长，当时美的正面临困难和挑战，我推行了一系列暴风骤雨的变革、壮士断臂的调整，才有今天的局面。”
方洪波说：“大家都很清楚，我们转型的三大主轴——产品领先、效率驱动、全球经营，过去五年从来没有变过。”
2016年5月，美的宣布全面要约收购德国库卡集团，一时震惊了业界。德国库卡集团是一家全球领先的机器人及自动化生产设备和解决方案的供应商，是工业机器人领域中国际公认的“四大家”之一。
在收购库卡集团之前，美的还与东芝达成战略合作，美的获得东芝家电业务主体“东芝生活电器株式会社”80.1%的股权品牌，并获得40年东芝品牌全球授权及超过5000项专利技术。除此之外，美的还于2016年10月底完成收购意大利著名的中央空调企业Clivet 。
美的集团2016年发起三项跨国业务战略合作，总投入资金超过300亿元。今年1月，美的收购库卡集团完成交割，美的共计持有库卡集团94.55%的股本比例。2017年1月，美的完成以色列高创公司（Servotronix）的收购，继续充实美的在运动控制和自动化解决方案领域的技术与产品储备，完善机器人产业平台布局。
“美的集团核心战略主轴就是‘产品领先、效率驱动和全球运营’。在过去的几年当中，美的在产品领先与效率提升方面做了很多工作，而美的过去一年以全球战略视野发起的三项跨国业务战略合作，正是美的推进全球经营与产业布局，构建美的国际化体系和能力的重要举措。”美的集团董秘江鹏在接受证券时报记者采访时说。
这三项跨国业务战略合作各有战略意义。收购东芝，美的能获得东芝占据品牌与技术优势的日本及东南亚市场份额，丰富公司品牌定位，并可在多方面发挥协同优势；收购意大利Clivet，美的能够提升制造大型中央空调的技术和能力，并利用Clivet的“本土优势”更好地去进行区域市场延伸和拓展；收购库卡，美的则进入了机器人这个新领域，把握了全球及中国快速成长的市场高点。
经过这些布局之后，美的集团业务结构清晰定位为暖通空调、消费电器、工业机器人自动化这几个方向，并提出了要发力成为全球领先的科技集团。
被美的收购之后，库卡集团今年上半年实现营业收入135亿元，同比增加35%，净利润4.51亿元，同比增加98%（若剔除上年同期库卡因美的并购支付相关费用影响，同比增加35%），经营业务保持有效增长。东芝家电今年上半年实现营业收入75亿元，虽然仍是亏损状态，但经营状况环比持续改善。
对于东芝家电这项收购，江鹏更愿意称之为“战略合作”。他认为，收购东芝家电是为了更好发挥东芝品牌的影响力，是基于美的的全球拓展战略，希望获得成熟市场国家的品牌资源、技术和渠道。“换句话说，美的以前要进入一些成熟市场国家，更多的是依靠OEM，但当这个成熟市场国家的品牌被美的收购以后，美的的品牌与资源的掌控能力绝对是提升的。”
2016年，美的海外销售已占公司总销售近40%，公司的产品出口至全球超过200个国家。过去，美的长期为国外品牌进行ODM和OEM；如今，美的提出，要有效推动海外品牌构建，从“OEM 为主”向以“OBM 为主”转变，组织形态由支持“中国出口”向支持“本地运营”转变。
“在过去转型中，美的更多地是做了减法，去产能、去库存、去杠杆，精简产品型号，扁平组织层级。”据江鹏介绍，自开始转型以来，美的的盈利能力获得了根本性提升，企业的自有资金、周转效率获得了大幅改善。
江鹏举例说，美的推行“T+3”运营模式，改变了过去传统的营销模式，真正以市场需求来安排企业生产，没有那么多的成品与渠道库存，在库存的资金占用成本上就是很大的节约。但是“T+3”绝对不是简单的以销定产，是一种复杂系统的工程，包括产品型号的精简、物流系统的配合、供应链配套、消费者偏好的精准定位、后台IT流程的保障等。
在美的“T+3”落地过程中，安得股份的“全国一盘货”是重要一环。美的把散落全国各地的大小货仓集中到安得股份手中，统一库存、统一物流，“一个美的”对接所有代理商和经销商，提升运营效率。
目前，安得股份在全国有113个区域中心仓，总面积430万平方米，其中自建仓130万平方米。至今为止，入仓行动已经为美的压缩了60%的仓储面积，节约成本数以亿计。
除了“T+3”之外，美的还推出了以用户需求和价值主张为基础的CDOC的工作方法，MBS精益制造、共享库存一盘货运营等，一系列由点到面的效率提升的方式综合运用，推动了效率的有效提升，上半年美的的现金周期为负5天。
“美的今天的大物流、一盘货，任何竞争对手最起码三年时间模仿不来，‘T+3’最少三年都不一定能学会，这就是我们的竞争力。”在2007年年中工作会议上，方洪波就提出，实现全价值链的卓越运营，是未来两三年美的的重中之重。
方洪波认为，产品可以快速模仿，在中国，推出一个产品6个月就可以模仿，但企业一旦建立全价值链的卓越运营能力，竞争对手六年都模仿不了。
“过去五年，我们讲效率驱动是美的转型的路径，我们讲CDOC、MBS、T+3、终端改善、渠道效率等等。但这些都是点状的东西，接下来我们要把这些东西串起来，在整个美的集团实现全价值链的卓越运营。”方洪波说。
方洪波认为，全价值链的卓越运营就是以全新的方式重组产品流程、制造流程和渠道流程，最终能够更快速、更低成本、更有效率地把公司的产品和服务转变成现金。体现在报表上，就是费用率更低，现金周期进一步缩短，产品更快的改善，提高盈利能力。
“全渠道价值链的卓越运营，我们必须要干起来，一个环节一个环节地干。CDOC、MBS是对制造过程的改造，扁平结构、代理商共享、库存和导购共享是对渠道的改造。所有改造最终体现在损益表上，是盈利能力的进一步提高。”方洪波说，工具和方法都是别人教的，美的把它们连接起来实现更大价值，这就是创新。
“产品领先”是美的过去五年转型的“三大主轴”之一。方洪波认为，持续构建产品领先的能力，需要持续的投入研发，确保产品一步步改善，在中国家电行业确保领先。“我们的路径非常清晰，没有别的路可走。”
关于美的技术研发，美的集团原副总裁袁利群曾经在2016年的全国两会上讲过一个更生动更具体的故事。
有一名员工叫赵国尧，在美的12年的时间里，赵国尧一直在和电饭锅、电磁炉、高压锅、空气炸锅等厨房小家电搭档。与他最熟悉的，是电饭煲。他手机里存储着一份“大米地图”，清晰地印记着不同国家、不同地区、不同米种的特点，含水量不同，味道也不同，匹配着这些种类大米不同的煮饭方法。
“我们一年要做出11万份数据，至少要做11万锅米饭，光是开发、品质测试就要使用70吨米饭；为了研究米饭的味道，我们会到偏远山区真正去做柴火饭，感受米的温度变化、火的火候大小，我们在云贵高原、东北平原都有独立实验室。当然，粮食一点没浪费，在不同地区实验室，试验品也变成了午饭、晚饭，我们就是一群疯狂的‘煮夫’。”赵国尧说。
“美的生产电饭煲的事业部，每年要花110万元买中国消费者常见的各种品类大米，做各种测试。”袁利群说。
这仅仅是美的其中一个事业部的例子。据江鹏介绍，在过去五年，美的在研发的投入上大概花了两百多亿，研发投入基本上占收入的3%到5%。美的构建了四级的研发体系，既关注现有的产品开发，也关注长期共性、先行技术的研究和投入。美的在全球有17个研发机构，在中国的家电行业里边是少有的，美的对研发投入是比较看重的。研发投入对奠定未来长期竞争能力极其关键。
据了解，美的管理团队、管理人员里，基本上有50%都是研发人员，整个美的集团拥有的上万名研发人员中，硕士、博士的占比超过65%，还有很多全球领军的研发人才被挖到美的研发团队中。
美的构筑了一个四级研发体系：有一个中央研究院，关注一些先行的技术，包括人工智能等，也关注美的现有产品长期共性的技术，跨各个事业部的共性技术的研究和投入；在事业部的层面，更多地是一些产品开发方面的技术，以及一些新品开发方面研发的投入；同时，美的在全球建立多个研发机构，在各个领域能够获得更多最新技术的支持，比如硅谷的研究机构就关注人工智能与前沿技术方面的研究和投入。
今年年初，欧盟委员会发布“2016全球企业研发投入排行榜”（World Top 2500 R&D Investors），美的集团排名175，研发费用总投入7.45亿欧元，是研发费用总投入最高的中国家电企业。
方洪波说，产品创新、技术创新，产品的差异化，不是一天、一夜之间可以做到，需要漫长的积累，五年、八年、十年才能厚积薄发，必须持续投入。
“梦想是全世界通用的货币，仅仅几十年的时间，美的从一个手工作坊发展到世界 500 强
之一，伴随时代的巨变，走过艰难的岁月，美的风华正茂！”在美的集团2016年年报中，美的董事会用满怀激情的文字写下这一段致股东词。
在这五年间，美的集团从吸收合并美的电器实现整体上市，经历了转型的阵痛，砥砺前行，连续两年登上《财富》世界500强，到如今市值超过2800亿元，稳居中国家电行业第一。
对此，深圳翼虎投资总经理余定恒评价称，美的集团收购库卡公司，表明美的电器在机器人、智能制造领域抢到了第二条赛道，开始了产业升级步伐。美的集团在二级市场的估值水平略高于同行，表明市场认可其智能制造升级战略；其次，美的集团近几年正在从传统主业向中高端产品和国际化迈进，公司布局清晰，未来的业绩增长值得期待。
深圳丰岭资本董事长金斌认为，从中长期的角度来看，美的集团值得持有。他认为，中国人口众多，拥有强大的本土市场，有能力在家电领域培养出全球最具竞争力、最优秀的公司，美的电器具备这样的潜力；美的产品组合比较丰富，没有只偏向于某一个单一品种，公司抗风险能力较强；美的并购库卡公司，可以产生强强联合的互补效应。为美的电器这家优秀的制造业公司转型升级提前做好准备。
“更为重要的是，美的公司治理结构良好，管理团队优秀。”金斌把这一条列入长期投资美的集团股票的首要理由。
美的集团还建立了一套完善的公司治理机制与有效的激励机制，已形成了成熟的职业经理人管理体制。事业部制运作多年，其充分放权和以业绩为导向的考评与激励制度，成为了公司职业经理人的锻炼与成长平台。
目前，美的集团高层、核心管理团队及中层骨干通过直接、间接持股及多期股票期权激励计划及“合伙人”持股计划等多种方式，搭建了经营层与全体股东利益一致的股权架构及长、短期激励与约束相统一的激励机制。
美的过去五年来的发展，是中国制造业企业转型升级的一个典型样本，也是中国制造走向中国智造的一个缩影。2012年是家电行业的一个分水岭。随着国家一系列刺激性政策的退出，不少优秀企业勇于变革，主动进行转型升级，从而发展壮大。2017年，《财富》世界500强企业中，中国企业达到了115家。
“巨变时代，总会有黑天鹅和灰犀牛。企业变大、产业扩展、区域扩张，驶向深海的美的将经受更大的风雨，我们是否有坚定的锚和足够的压舱石？唯不安者得安宁。从我开始，一定要拿出比2012年8月时更加坚定、果断的勇气，在今天非常好的情况下敢于自我否定，推动美的新一轮变革。只有这样，三年五年后美的才会到达一个新的高度。”方洪波说。
