品类秩序（5)

品类秩序(5)

构架零售物种品类秩序的另一个重要认知，就是重构原有零售物种中的组织架构，特别是直接涉及到品类组货与设计生产职能的。这个我们就要不得不说“去管理层（Out of management）”这个深刻的话题了。

但是，我们必须要看到的是，在现有零售企业的管理传统与习惯管理经营架构下，涉及到品类职能的部门必须有金字塔形的设计理念进行，并且，这种在财务核算体制习惯下所做的流程惯性与被管理者责任惯性（也称servility）下，去除这个是有相当的难度的。

2008年9月，欧美零售公司在布拉格做了一个十天的研讨。即使在技术与资本的双重压力之下，仍有许多的公司管理层不接受这种体制。在进化蜕变之前，所有的阻力不光来自于保守者，则来自于变革者，因为，这种激进式的进化，彻底的会改变我们所有人的既得利益群体，包括变革激进主义者。

10天的争吵，我觉得，扁平化（delayering）可能是最为有利与争吵与沉默的固守的。所以，会议并不是当时外界所看到的那么的没有实质性进展的，相反，我们都知道成果是巨大的，并且这种成果没有被所有人表述出来。随后，我们就开始了涉及到组织整体核心利益的去管理层（者）的活动。因为，这确实是推动一个巨大的零售公司慢慢的向着更为极速的发展轨道与运作效率上疯狂的进化。

在另一个品类秩序重构的重点上，就是不断的收紧职权与下放职权，这是基于内部与外部的技术环境、掌握的技术资源与技术能力、社会文化对零售公司市场竞争观念的改变而进行的更为实质性的具体改革。集权与放权，在这个上面我当时参考了无数的国家政体的案例，特别是失败的，我觉得我要找出的，不是一个永恒的制度，而是一个能自动修复与变形的机动体制。我叫它为：Soft system。因为这又直接涉及到了我们品类最为核心的流程与操作问题，包括操作技术的细化。

Soft system接下来就是要细化到我们所谓的品类秩序与结构的调整。这个调整的规则依据体制软性的特质才能有发挥。

比如，我夏季好卖的T桖，而到了冬季是好卖的毛衫，这个时候，我们以往的体制与流程是按部就班的进行提前规划，然后通过塔形组织的层层审批，那样，这两个好卖的品类里就没有新的款式，能够推向市场的，就是老旧的或是预估的设计理念而出来的东西。这种肯定会直接影响利润结构的。但是，改变以后就不一样了。集中的权利其实在规划上，而下方的权利则会更为集中的与灵活的做好这两个品类。因为以前是命令式，现在是集中责任式。这个责任全部放到每一个责任体上。