“风投女王”徐新：为什么电商占比才12%，线下门店已经嗷嗷叫了？

9月22日，在BOSS直聘C1+C2轮融资发布会上，“风投女王”、今日资本创始人徐新做了一场演讲《冬天来的时候，活下来就是好样的》。

徐新表示，自己做投资21年，今年上半年是她第一次感受到冬天很寒冷，生意越来越难做。“所以我想说，冬天来的时候，活下来就是好样的。” 

那么面对寒冬，我们应该怎么做呢？

她给创业团队的建议是，第一，保证账上现金能活18个月；第二，生意模式要调整；第三，能融资还是融点钱，不行就降价，冬天的钱特别管用；第四，伟大是熬出来的，你困难，别人也困难，就看谁熬得住。

创业者、老板本人也要与时俱进，善于学习，顶住每次大浪。还要重视人才和公司文化，搞定忠诚班底。杀掉野狗和兢兢业业、勤勤恳恳就是没有业绩的小白兔。

这个寒冬，只要活下去，就有希望。

说老实话，我今年下来最大的感受就是什么东西都增长乏力，很多东西都是在下跌。

我做投资做了21年，今年上半年我是第一次感受到这个冬天很寒冷，我不是说资本的冬天，说的是生意真的是越来越难做，线下的企业说没有流量就往线下去找，线下的企业说没有人，都到线上去捞，大家都成长乏力。所以我今天讲的题目是《冬天来的时候，活下来就是好样的》。

我们整个零售还是以10%的速度增长，但是为什么按照品类一看大家都在下跌呢？百货商店也在下跌，老店全部在下跌，你去把他们的年报看一下，很多上市公司全部是下跌的，你跟着百货公司走，你一定是下跌的，像百丽这样很牛的企业，以前都是第一品牌，没有用，其实是在下跌。

然后大卖场，沃尔玛、家乐福也是，风光不再，他们的模式被颠覆了。他们的模式是生鲜抓流量，干货抓毛利，多余的空间租给肯德基、麦当劳赚房租。

首先毛利都被互联网占去，电器、服装都从网上买，然后人流一下降，麦当劳、肯德基不干，要求降租，所以他们第一件事情是不敢开新店，第二件事情是开始砍成本，直接影响用户体验。

两三年前的购物中心还好，还能够增长，现在购物中心也不灵了，第一是太多了，还有一个它的模式是四菜一汤的模式，一个购物中心有一个沃尔玛、家乐福，大流量靠它来撑着，有个百货商店，当妈的要买化妆品、买服装在商店里面，还有一个儿童乐园，打游戏的，晚上还有卡拉OK，这叫菜。汤是什么？就是很多餐厅，餐厅保证你星期一到星期五有客流，一般买东西只有到周末买。

以前大家过得很好，最近发生什么事情？首先百货商店没了，大家都在互联网上买，百货商店一挖掉就空了一大块，怎么办呢？靠什么来填，加了很多餐厅。以前餐厅占购物中心20%到30%的面积，现在要占40%到50%，也就是一个好好的餐厅竞争多了两倍，就在一个封闭的空间里，所以我的老店利润肯定是下降，所以跟着购物中心好像老店也保证不了。

然后我们再看做产品的企业，我今年上半年看香港的市值很便宜，十几倍的市盈率，看能不能挖到一些好的企业，好企业便宜买嘛。挖了半天，看了一下业绩，都不咋的，基本上上半年都是下跌的。当然我们再看五百强，宝洁、欧莱雅也都是下跌的，娃哈哈、康师傅也是下跌的，那些三四线城市街边店的他们过的怎么样？

我们有一家企业是唯一没有受互联网冲击的，药店，为什么？因为它天生的这个生意模式，药店是你生病的马上就要吃，你不能等到明天的货送过来，还有去药店买一个药就是几十块钱，所以它的模式再加上国家的限制，所以现在打不倒药店，药店还在涨。

其他的我们看到很多全部在下跌，老店同比下降意味着什么？意味着你很快就没有钱赚。大部分企业正常交税以后，一个零售店不管你做得多好，净利润就是8%到10%，如果你销售降20%，意味着什么？如果你毛利是50%，你只要降20%，立马就没有钱赚了，这个蛮吓人的，你养了一帮员工，房租都是固定的。

这么多在下降，那谁在涨呢？好像看上去唯一现在在涨的还是互联网在涨。互联网每年成长速度基数已经很大了，还是有30%增长，淘宝这么大的体量MAU还以40%左右的速度增长，京东MAU百分之七八十增长，收入可能还涨50%，美团外卖今年涨了300%，一天已经做到600万单。

所以我们感觉互联网对线下零售的打击是各个击破，它是一个品类一个品类杀过来，基本上没有抵挡的余地，一开始是服装造就淘宝这样的大公司，接下来是3C造就京东这样的大公司，接下来他们发展到的另外一个品类就是超市，超市是非常高频的东西，如果把超市拿下，把生鲜拿下，线下店可以做到马云说的50%的占有率。

今年最大的特点，大家已经在网上愿意买一些非常敏感的东西，包装食品，个人护理，母婴，以前都不敢在网上买，今年都敢在网上买。

但是人家说中国的互联网电商占比只有10%，为什么线下店已经痛的嗷嗷叫？其实我告诉你不是10%，因为他算零售的时候把汽车也算进去，把加油站算进去，如果把这两个抛除，我们得出的结论是已经占比20%。

我们有一个观察，当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候，20%就是拐点。到了20%的时候就会出现一个现象叫戴维斯双杀，就是说本来你毛利50%的企业，净利20%的企业，你丢掉20%的收入，等于利润没有了，每年要做的第一件事情是不敢开店，第二件事情赶快砍成本，员工砍掉，服务质量就下来了，这样话更差。

那么为什么中国会这么快的速度，而美国没有这么快？电商是美国发明的，亚马逊最先。为什么中国比美国还要牛呢？是因为竞争的格局，因为亚马逊起来的时候，美国线下的零售店沃尔玛、克思，他们都很牛，他们效率很高，成本很低，所以说亚马逊带来的好处是产品极大的丰富，送货快、方便，但是它价格便宜这件事情没有什么优势。

中国不一样，当淘宝和京东起来的时候，中国的线下店还只在一线城市，二线城市都没有去，所以他们是并驾齐驱同时挺进二线城市，而互联网速度非常快，所以我们的电商第一个卖点是价格便宜，我们研究过历史，零售的颠覆每一次都是靠价格便宜，价格便宜就可以颠覆你。

在这种情况下，你作为一个线下的公司，要活下来，一定要变革。

举一个例子，现在的餐饮行业为什么老店同比会下降，如果你不做外卖，老店一定是下降。所以你开店的时候要重新调整，首先店不能开那么多，以前开一个店覆盖的面积是周围800米，现在你开一个店要做外卖可以覆盖3公里，所以你不需要开那么多店。第二个你的SKU要少，店不能太大，而且专门搞一个外卖，如果店的外卖不能占到百分之二三十，你就不能赚钱。这就是残酷的现实，所以作为传统餐饮的老板，你一定要变革，要与时俱进调整。

这么多的放缓到底是什么原因？很简单，一个是人口红利没有了，还有一个移动互联网的红利没有。大家都说要在线下开一个体检店，人流在那，现在天猫的流量太贵了，没有什么红利了，线下的人说不行，来客数下降了，到网上去捞。

就像进入下半场，增量不多的时候，你盯着我碗里，我盯着你碗里，我们是比存量，比存量很关键就要整合了。所以我想讲两点，第一个你光做产品是不行的，以前说产品丰富、价格便宜就是流量的入口。

现在，我发现消费者升级以后要看内容了，以前的淘宝店，夫妻老婆店，老婆做衣服，老公做流量，现在改了，老婆做衣服，老公要做流量，做视频，写内容，让人家很high，每天来你这里看。

那么在这种情况下我们应该怎么办呢？我跟我们的团队是这样讲的，第一你要保证活下来，首先你要把成本大大降下来，保证你要倒算怎么砍人，砍多少人，账上的现金够你活18个月，因为找到新的一轮融资，调整模式需要18个月。

第二模式调整，很多人说这个模式如果真的不行，我们去做下一个事情，但是有时候你不知道行不行，老是在这里犹豫。判断的标准是什么？我们判断的标准只有一个，就是老客户会不会重复购买你的东西，具体来说老客户重复购买的次数，你获取用户的成本，我觉得两年要回本，投一个新客户两年要回本，最长三年。

为什么线下店活得这么苦呢？经销商不肯投入了，经销商、加盟钱能不能两年回本，如果这个做不到，他不愿意自己开店，你得自己开店，自己开店周期长一点，三年要回本，你要算投资回报率。

另外关于融资，虽然是冬天来了很辛苦，但是我一直觉得如果能够融钱，还是要融一点钱，因为冬天的钱特别管用，别人都没钱了，你有钱，就是你能获客，就是别人都不敢打广告，你敢打广告，那就能获客，能吸引眼球。成功是第一位，不要老是在意股份多少，期权多少，不行少融点，价格降下来，还是要把钱拿到手。

另外还有一个好消息，你困难，别人也困难，就看谁熬的住？很多创始人很着急，员工走了，高管辞职了，竞争对手拿到钱了，然后成长没有了，很慌。

我想跟你说其实没什么好慌的，你想一个企业生命周期如果是20年、30年，这一年的痛只是很短的时间，必须要经过，而且很多伟大了公司都经历过，这些痛苦都不是什么事，你只要活下来就有希望。

因为我是经历过冬天，所以我们不害怕。当时在网易的时候什么困难没经过，垃圾股，被调查，被人家停牌，整个高管都走光了，但是丁磊还在，他有洞察力，看到游戏这件事情，然后今天很好。

京东也很困难，当时融不到钱，见到50个投资人一个都不给钱，老刘的头发都白了，吓的，不是染的，后来我们给了一点钱，今天活下来。今天只要你活下来，日子很好过，所以今天不管怎么样，第一位是活着下。

我们讲一下下半场，零售企业和品牌企业。第一零售的护城河在哪里？

我想讲几个案例，亚马逊很牛，亚马逊每一年的市场占有率以300%到400%增长，就是每年增加三个点到五个点，沃尔玛已经不敢开店，但是有一家公司叫Cosco，它每年还在涨5%到7%，凭什么？因为他抓住了三件事，一个是消费者的心智，一个是渠道他控制，还有一个是供应链他掌握。

他是如何做到的？首先它的食品占比非常高，食品占比60%，食品频次是非常高的，占领就是要靠频次，为什么要做内容？频次高。看视频肯定是比买东西频次高。频次，刚需就是你占领的首要。

然后它的性价比很高，为什么做到性价比高？因为它的自有品牌占比非常高。你去他的店里，香喷喷的食物，可以试吃，体验非常好。然后他不能够做的东西，比如宝洁的产品，他怎么办，大包装，价格跟你不一样，他是独家定制的，所以价格还是便宜。还要做会员，99美金，你不是会员不给你买。所以99美金这就是他的利润，他其他的产品会很便宜，就这么着他觉得还是频次不够，怎么办？做加油站，全城最便宜的加油站，你去那加油的时候顺便就把东西买了。

阿尔迪也是在供应链上下工夫，亚马逊做了很长时间，一直不赚钱，后来贝索斯火大，拉了一个小分队天天研究怎么赚钱，后来找到了法宝，也是这个会员，交给我一点钱，我保证你两个优先权，第一48小时到货，第二视频免费看。亚马逊现在更牛，不断的创新，我特别喜欢读他的年报，贝索思年报看了我每次都特别兴奋，学了很多东西，他老是推出新的东西，而新的东西一定是老板做的，他都是亲自带队做的。

当然了，因为这样的情况我们觉得超级平台很值钱，手中的超级平台你要长期持有。为什么？因为用户不会主动下载APP，经常用的不会超过11个APP，如果你不是那11个你就没什么机会了，因为获客成本太贵了，每一个成本要一百二十块钱，一亿用户什么概念？你有这个钱也不见得做得到这个规模。

人们为什么不用这么多？第一我觉得人都是很懒惰，大家都是习惯了，不想去搞。通常一个品类下两个APP，一个是备用的，时间长了记不住密码，下次换手机不下载了。

记不住密码是APP不下载很核心的原因。

然后我们觉得移动互联网带来了巨大的颠覆，以前的商业竞争是我有这个城市，我可以在省里做个地头蛇，我可以在全国做个地头蛇，就把所有的商业弄到一个手机上，而手机上每个品类就是一两个APP，我觉得这真的是很难得的人生机遇，正好被我们中国的企业都抓住了。好生意的定义是什么？好生意就是消费垄断。

因为有了垄断，你有了高利润就可以做研发，做创意，可以做良性循环。问题是现在APP已经长出来了，在座的各位都是小公司，或者中型公司，你的机会在哪里呢？我们感觉你既要靠这个大平台搞流量，自己也有要流量，实在不行我们就小而美，但是要hold用户，靠内容，靠频次吸引他。

产品的品牌护城河在哪里？我们一直觉得尽管是这样，中国还是有很多品类的机会，而且我正好感觉到这个冬天的来临是品牌诞生的时候，很多伟大的公司诞生在冬天，因为那个时候不是靠资本的热，不是靠广告，而是靠产品本身很好。

所以，我们感觉你抓住品类的机会先做，然后把价格定对，有个很好的持续策划，要做品牌关键是靠创始人，他有没有工匠人，有没有这颗心扎扎实实做一个非常好的产品。

我为什么说品牌的机会来了？现在大公司也没有流量，宝洁这么有钱，欧莱雅这么有钱，娃哈哈有钱，他们打广告业没有效果，因为消费者也不看电视广告，人家看网上的评价，要看内容。我们在同一个起跑线上起跑，你如果把内容做得很好，你能打动他的心，你就是品牌。

那么什么时候才是安全的？如果你能够占领消费者的心智，做到30%市场，比第二名大两倍，你就安全了，在这之前你是不安全了，因为存量比增量大，随便杀出一个程咬金就把你给干掉了，所以我们感觉这个市场非常大，但是作为创业者一定要很聚焦，很细分，抓一个细分市场，把它做得30%的市场占有率。这是线下，如果是线上你要做到百分之七八十你才安全。

我现在在想为什么那些伟大的品牌没有成长，我觉得分析来分析去原因只有一个，就是创始人老了，他没有与时俱进，以前的三板斧不好使了，那时候品牌就是卖货，大家都很善于卖货，管理渠道。第二产品都是抄人家的，全部是同质化。

第三品牌都是在中央电视台打广告，都是套路，没有细分，没有独特的东西。我觉得他们可能年纪大了，对80后、90后主力的消费群洞察不够，还有这个老板特别强势以后，下面的人没有什么创新动力，不善于思考和创新。

所以我们感觉老板一定要与时俱进，善于学习。典型的例子就是贝索思，贝索思所有的创新都是他带着人做的，比如说阿里巴巴上次来了一个神秘的客人拿个小本死命的记，这个人就是贝索思，阿里的毛利这么高，都是哪些好品类，学过去了。

你是老板，不管多大，你一定要走到第一线最核心的用户那里，山姆·沃特每天都是开飞机星期一到星期五寻店，星期六开例会，把大家叫过来。还有亚马逊的老板很牛，他是七八十的人了，每一款新品他都要亲自看，每一个橱窗都要亲自审核，抓的都是核心。还有小马哥，他什么权利都交给市场，但是有一件事不交的，产品，一个产品他可以提120个意见，每一次大浪来了他都感受到，他都没有死掉。

还有痛点怎么搞定人才，小企业缺的不是钱，缺的是人才，人才我们有几个可以分享的地方，今天不展开讲。第一管培生计划，很多人这里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，没有文化体系，没有文化传承，没有忠实的，没有忠诚班底你是很难做大。

所以搞定中层高靠管培生计划，中国最好的大学生特别多，很好的学校，工资也不是很高，你培养他三到五年就可以是个非常好的中层干部，这个要早点开始做。校园招聘搞定你基层员工，我说丁磊你好牛，你怎么越战越勇。

他说很简单，每一年最好的大学生都在我这里，校园招聘一千人一千人的招。良品铺子让员工绽放，现在光靠钱也不能激励人，人家都是钱的主人，不是钱的奴隶，所以你要让他绽放。三只松树，我们投的时候才半年，今年做了50个亿，他的核心一句话“大胆用85后”。

还有一个我特别想说的任何一个伟大的企业都是有文化的，如果你现在还没有做我们公司的使命是什么？远景是什么，你现在赶快做，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不断的宣讲，说的不好听的叫洗脑，但是这个很重要。你们可以学习一下，华为做得挺好，阿里巴巴也做的挺好，是有文化。

这里面我想跟创业者分享很重要的是这一张图，这个是GE一个表，他把员工分类，价值观跟业绩来分类，价值观也好，业绩也好的叫明星，明星你要给他很多钱，给他很多爱，给他提升，花时间给他，因为他是创造未来的人。

当然那些业绩又不好，价值观又不好的叫狗，怎么办？把他杀掉。大家都容易做到这一点。但是很多创始人不知道对待那些野狗，业绩很好，贡献你20%的收入，但是他吃回扣，拉帮结派，这种人怎么办？一定要把他杀掉，而且中午吃饭的时候大家看着的时候把他带走。

联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱，野狗要很快的杀掉。老板最头疼的是这种小白兔，兢兢业业，勤勤恳恳就是没有业绩，他的危害比野狗还要大。为什么？因为他是小白兔，他招来的人就更怂，人的素质越来越少。

第二因为他是短板，你花很多的时间补他的短板，本来你应该花时间在明星身上，更糟糕的是公司大部分员工是中间的，见风使舵，他一看明星升职很快，他就变明星，他一看小白兔很多，他也变小白兔了。所以杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。我后来发现，我们这么多年观察下来，凡是心肠有点软的老板，小白兔没有干掉，身边全部是大白兔，这个公司就不成长，遇到瓶颈。凡是老板内心够强大，公司就没有瓶颈。

作为投资界内公认的风投女王。她用独到的眼光和敏锐的判断，让十多家名不见经传的小企业，一飞冲天。但这些年，她也曾错过两家半公司，《中国企业家》根据徐新的公开演讲，看风投女王的投资逻辑是什么？

这些年总结下来有两个半后悔的案子：

第一个是七天连锁酒店。当时我其实很看好创始人郑南雁，也很喜欢这个行业，只是当时他要价5000万美金，我们觉得有点贵，后来我们也总结经验，如果公司失败，价格也就不重要了，就当打水漂了；如果公司成功，4000万和5000万差别很小。觉得行业好就投，觉得创始人好就拿下，价格不是那么重要。

第二个是德邦物流。有两个原因没有投，一是当时公司不赚钱，二是正赶上公司员工罢工。我们当时把员工罢工看得非常重，其实现在看来，真的不是那么重要。崔维星和我是中欧总裁班同学，后来我再见到崔维星都会开玩笑说，我要把你的照片挂在办公室，时时提醒我是怎样把你的公司错过的。当时只看树木不见森林，不知道做物流最关键的是网络，布局网络的时候不赚钱是不重要的，等做到规模就赚钱了。

还有半个就是凡客，当时也是觉得贵，所以没投。凡客现在很难下结论，所以我们现在把它看作半个。

目前我个人感觉移动互联网的大浪过去了，下一波浪又还没来。现在火爆的直播，我觉得不是什么大浪。中国移动互联网发展到现在，已经领先世界，没有什么经验可借鉴了，很多东西需要去创新，但创新是有成本的，不妨小步快跑，在有限风险下试试新的机会。

电商大局现在也定了，京东、淘宝占据了90%的市场，除非你有绝对意义上的创新，但也不会翻盘，可能也就能赶上不至于被淘汰而已。以后可能是吃喝玩乐还有机会，帮用户做选择，做精选，但如果不是自己的品牌，利润上是hold不住的。

至于农村电商，雷声大雨点小，阿里巴巴和京东进去了，那是下沉的趋势。创业者去做，那得亏死，也没有资本愿意砸钱去养一个单独的农村电商。

我们早期投京东的时候，京东才50个员工。京东拿了我们的钱做的第一件事就是扩品类，增加了手机、大家电、小家电。互联网什么都好，就是获客成本很高，用户成本一定是越来越贵。产品的极大丰富是刘强东做的最重要的一点。当刘强东决定卖书，降低新用户第一次尝试的门槛，人就进来了，所以扩品类很重要。

另外京东早期在建物流仓储上也投入了很多钱，一个城市还好，当你复制到30个城市的时候就要赔很多钱。但建好以后用户非常满意，中午十一点前下单当天就到货，晚上下单第二天到货，就这样京东占领了用户的心智。

其实消费者买东西是有特点的，他们会先想到这个品类，再想到该品类下的某个品牌，比如说吃方便面可能想到康师傅，喝水可能想到农夫山泉。所以你最好占领一个品类，比如说避风塘是做港式点心的，良品铺子是做零食的，不要太贪，就占领一个细分品类就好。

如果你的客户是一群特别大的企业，而且没有几个，你是没有谈判能力的。一辈子节约成本降低成本，没什么意思，也不能涨价，所以我们不投B2B。

我们比较喜欢的是B2C，但是需要做好定位。这个人群是金字塔结构，有钱的在上面，穷人在下面。我们不太喜欢做特别高档的，喜欢做大众的塔基人群，就是中低档的人群。

我们将价格视为战略第一要素。之前我们也投过唯品会，一开始唯品会的客单价200块钱，不温不火，后来把客单价降到100-120块钱，流量果然增加了很多。

其实用户购物第一件事情就是比价格，用户发现它比淘宝便宜，质量还很好，就没有理由不买。所以人群一下子进入，有3.5亿网购人群基数，唯品会成长很快。

还有一点唯品会也做得不错，盯着第二名竞争对手，当比对手大两倍的时候，就要求品牌站队。最后对手都被弄死了，它就垄断了，现在客单又拉到了200多。毕竟这个过程中，不用价格这个手段，就达不到垄断。

但不管怎样，我认为中国目前还是有非常多的品类机会，品类机会来临的时候一定要舍命狂奔，迅速跑到垄断的地位。一旦做到了，你的日子就很好过，占领了消费者的心智，后人很难赶超。

如何占领用户的心智，成为这个细分行业的第一呢？

我认为有三种方式：

第一种方式：伟大的公司要从好名字开始，名字要取对。“360”感觉就很接地气，还有“土豆”。名字要简单、容易记，比如说“三只松鼠”就特别好记。

第二种方式：打品牌要舍得花钱，要持续投放。最厉害的是我们投的赶集，当时赶集做了一个小毛驴的广告，请了姚晨，央视轰炸，地铁轰炸，这一招还是很厉害的。随着移动互联网的发展，现在又出了一个招就是视频，你要有“三个一”：一句打动人心的话，一幅画，15秒的电视广告。

对85后和90后来说，只靠照片和文字是刺激不了他们的购物欲望的，还要拍视频，有人物、有爱、有产品，还要搞笑，所以把视频做到极致，也是核心竞争力。

第三种方式：下到三四线城市，到农村去刷墙。三四线城市只有市中心一个广告，只要在那里架一个广告牌就能很好地打品牌，之前京东就架了130个。还有地推，小公司没有钱的时候，这招很管用。

很多时候组织架构也要调整，大企业在变，腾讯都在学习进步，必须要分成小的事业部，责、权、利、事通通下放。

我觉得在移动互联网的时代，零距离的时代，汇报的次数不能超过两次。腾讯有新产品的发布，一个产品经理跟一个事业部的投资人都会到马化腾那里去，他们的反应是非常迅速的。老板就是用户，你要跟用户互动，这就是移动互联网应该有的文化。

创始人的时间怎么分配？我相信“二八定律”，20%的时间决定了80%的回报。乔布斯每天早上起来照着镜子，问自己时间都花到哪里去了，他一直拿命在做产品，所以能做出极致的产品。

我自己觉得，在移动互联网的时代，创始人一定要花很多时间聚焦用户体验和产品体验，这里面最值得学习的公司是腾讯，把用户体验和产品体验抓在手上，其他都下放了。他们两个部门同时做微信，就是张小龙把小马哥拉进来，不断提意见，所以他做得很好，每天工作很长时间，大部分时间在网上跟用户互动，每个月要跟踪100个人，分析他们的生活动态，做产品特别能抓住重点。

刘强东则注意到了很多细节。刚开始京东没有强大的物流配送，下单之后，老刘给大家发短信，三次呵护让你很放心，每一次短信都是一次广告，他还给你反馈，给你出主意，用户跟粉丝互动是非常重要的，老板要花很长的时间投入。还有三只松鼠的“老爹”章燎原，每天早上醒来只看两件事，首先看用户评价，其次看销售排名。

如果有两个创始人团队，一个是产品导向，一个是消费导向，我愿意选择产品导向，消费导向可以学，可以招人。华为、阿里都是请人来的，产品导向是要有天赋的。

最后分享一个融资的建议，融资一定要快，金额要大。当时京东融资的时候要200万元，我们给1000万。一个公司怎样都不会死掉，只有钱没了才会死掉。

融资金额一定要大到令你的对手望尘莫及，不要太在乎股权的稀释，控制董事会就好。充足的资本也是迅速做大的门槛。合适的投资者，首先会认同你的理念，还能帮上忙，关键时候敢打，能长期持有。我做投资这些年，最大的经验教训是赚大钱的都是长期持有的公司，凡是提前卖的全都后悔了。

创业是很艰苦的活，失败的概率是很高的。既然这样，去创新，做细分市场第一，去创造品类时，不要害怕失败，创业者本来就是孤独的，所以你要勇于孤独，勇于伟大。

文章来源：笔记侠

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