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现在的创业，都是在VC加持下的，用跑百米短跑的速度来跑马拉松那么长的距离。尤其是很多投资人，经常在公众媒体上苦口婆心的告诫创业者：形势不好，不要纠结估值，有钱就赶紧拿了吧，别挑三拣四的。看的多了，就感觉这些年形势就一直没好过，创业者从来就没有挑三拣四的资格。以我4年多的时间，做了4次融资的经验来看，我不同意这个观点！首先，市场上的钱，也跟潮水一样，有潮涨潮落，有自己的周期，你不会背到每次融资都是退潮的时候。很多因素会影响到市场上VC钱的多少，比如经济形势好，股票市场也好，大家都赚钱，那VC这边也会比较宽裕；比如央行降低利率或者准备金，市场上钱也会增加；反之，钱就会少。所以，做创业也要随时关注宏观市场的变化，尤其是几个官方风向标：股票指数、房价、央行利率、政策等等。在钱多的时候，轻易不要自降身价；在钱少的时候，那当然是能拿到钱就是捡回一条命。除了这些官方风向标之外，还有一些更直观的反应融资市场景气程度的标志：如果你所在的行业，很多公司都在一段时间内宣布自己获得了融资，那就是非常明显的信号，说明你所在的行业已经成为一个投资热点，用雷军的话讲就是：恭喜你成了风口上的猪！如果近期主动联系你的投资经理突然多了，那要么是新成立了很多投资机构，要么就是投资机构也缺好项目；总之，这不是坏事。除了价值理论，它也遵循供需原则，也受货币政策的影响；如果同类型企业在市场上是稀缺资源，获得溢价是应该的；投资人当然希望投到物美价廉的企业，用更少的钱获得更多的股份，但这样对创业公司并不是好事！创业之初，百废待兴，需要花钱的地方太多了，如果估值过低，拿不到足够的钱，只会让你缩手缩脚，畏首畏尾，很多该投入的地方不敢投入，最终影响企业的长期发展。投资人没有给予你高估值，说明他不相信你所讲的愿景和规划，或者在这个愿景上面打了折扣。过了A轮，就需要有经营数字的支撑（切记！切记!）。投资人不是傻子，他们在尽调的时候会把：合同构成、收入、毛利、成本、净利等等都一一翻个底朝天。在公司裸奔尽调之后，创业团队再打感情牌、未来预期价值牌、故事牌来太高估值，都没什么说服力了。并且之前在宣传的不详实之处，成为投资方用来砍估值甚至是放弃投资的理由。更多的还是要寻找一个平衡：我们是一家估值合理的赛道头部公司！一个靠谱的企业是要不能松一口气的，在资本的助推下要一口气跑到IPO。但作为企业家这里面有个平衡，需要掌握企业融资的节奏。融资的过程不能拖沓，快速的结束战斗，把时间放在下一阶段的公司业务之中。（业绩数字和估值是相辅相成的）产业投资方开始的时候会助力创业公司业务，但往往后面会左右公司的独立性。纯财务投资不会干涉公司的业务，但往往要求公司快速提振业绩、抬高估值。作为创始人平衡好股东的占比和需求至关重要，但最重要的是：创始团队不能丧失对公司的控制权，否则这家公司就会沦为一个走下坡路的生意公司。
什么时候招人，招什么样的人，招多少人，这几个问题如果没有想清楚就急急忙忙的招人，你可能又会掉进坑里了。回想14年刚成立的时候，360（现在的奇安信）的投资款还没到位，我们凑了50多万就开始干，为了省钱，最开始没租办公室，CTO敏哥的朋友在银河SOHO有个较大的办公室，有一排工位空着，我们就全部人马搬过去，还剩五六个工位。首先招的是研发人员，因为公司刚刚成立，一行代码都没有，就别提产品了，招销售没用，我自己就先兼着了。基于成本考虑，刚开始招的一批研发人员，应该说整体薪资水平都不高，在北京当时算中等水平。四年过去了，这批人只留下了一两个人，主要有两方面原因：一是当时招聘的人员，一部分能力水平上还是有所欠缺的，随着公司的发展，这些人逐渐掉队；二是一些人在公司发展遇到挫折、困难的时候，对公司的前景产生了动摇，或是转头回了大公司，或是另谋高就。
打工本身就是追求的和雇主过程的目标一致，这段时间可能是几个月，也可能是很多年。但创始人团队是和公司绑定的，我们要一直围绕着公司的发展去找这段时间最适合公司业务的人。从2015年春节过后，我们就逐渐开始招聘销售和售前人员，我自己以前既没做过销售，更没管过销售，对于销售人员的招聘，完全是茫然的。咋办？最快的办法，就是在行业里面其他竞争对手或者上下游公司里面去物色。通过招聘网站，我几乎把当时业内所有竞争对手公司的销售、售前搜了个遍，直接给他们打电话。我们是刚成立的公司，确实是一穷二白，没产品没市场，也难怪别人不理你。好不容易有几个人感兴趣，为了表示我的诚意，很多我都是直接开车去找他们聊，有的还是反复的聊。功夫不负有心人，经过努力，我们到2015年底的时候，一个10多人的销售团队就初步成型了。我们十个人的团队，年底业绩是300万，人均才30万，就算是当时产品刚出来，市场不成熟，这个数据也远算不上好!对于创业公司来说，销售就是生命线，没有足够的收入，就无法证明你的产品是市场认可的，你的商业模式是经得起考验的。因此，虽然第一年数据很差，我们还是决定在销售方面持续加大投入：2016年底，队伍扩大到近20人，营业收入达到2000万，人均100万；2017年底，队伍扩大到近30人，营业收入达到4000万，人均133万；2018年底，队伍扩大到近40人，营业收入达到7000万，人均175万；
考虑到这个数字还是在工业信息安全行业并不太成熟的阶段完成的，含金量更高！在这几年中，我们销售人员的更替也是比较多的，有一部分销售，来到公司之后，连续3个以上的考核节点无法完成业绩，有的甚至就是连续3个零，最后公司没办法，只好解除劳动合同。这种情况发生时，我们没有过多的责怪销售人员，而是更多的从自身找原因，希望能发现到底是哪里出了问题。我们给销售人员的薪资待遇，在同行业是比较高的，待遇没有问题。经过2-3年的长期观察，我们最后才发现，根因就在招聘的时候，没有做到对人的全面、深入的考察，也就是说我们招到的人，不是能够帮到我们的人！（话说，面试2-3次，每次一个小时，也真的不容易看到一个人的真正能力）创业公司招人，肯定是要来解决问题的，销售更是直接，你来就要能够签回合同，拿到回款！
很多从传统信息安全厂商过来的销售，只跟客户的信息中心部门比较熟，而没有跟生产部门打过交道，而工业信息安全这个事情，起决定因素的，还是客户的生产部门。也就是说他能touch到客户，但够不到客户的关键决策人。
工作态度不积极，遇到困难就退缩，作为一个新兴行业，销售难度肯定是有的，不能迎难而上，肯定是无法做出成绩来的！
做事不踏实，蜻蜓点水，汇报的时候讲的头头是道，一到考核的时候拿不出数字来，客户跑也都跑了，但都只是点头之交，没有得到客户真正的信任。
解决第一个问题，要靠我们自己对业务本身有长期深入的了解和洞察力，你才能发现你认识一个客户的不同部门，会对最后结果产生明显的影响。解决第二个问题，需要我们从不同的维度对一个销售候选人进行甄别，而不能靠业务主管单方面的意见就做决定。业务主管很多时候会迫于赶紧进人缓解缺人的压力，把一个长期来看并不合适的人招进来。我在华为的一个销售高管朋友告诉我说，公司对于销售人员不用要求太高，只要这个人能够做到勤奋、诚实就够了。话虽简单，但怎么在短短的1-2个小时的面试过程中发现勤奋、诚实这两个关键品质，真的不是一件容易的事情！如果一个公司在一个领域干了好几年，还无法洞察到什么样的人是自己需要的，以及怎样去找到这样的人，那么可以断言，这个公司在这个领域一定会失败。为了提高招聘的准确率和有效性，我们提出了“以做工程的方式来做招聘”的方法。主要措施如下：用人部门要定义好岗位职责，并提出明确的用人需求，每一条需求都要有详细说明，作为整个招聘的入口条件，满足入口条件才能开始招聘；
在我们的管理系统“方行”上设置专门的招聘流程，流程要经过业务主管、领域VP和人事部门三级审批，只有完整走完招聘流程的人才能被录取；
招聘流程上设置多个测试环节：专业笔试、公司笔试、三次以上的面试，获取多方面的参考数据并尽可能量化每次的测试结果，以百分制来量化；
三个面试人都有一票否决权，如果发现候选人在专业能力、态度、品质上有明显缺陷，就可以行使否决权；
100%做背景调查，如发现有简历或工作经历作假，也是一票否决。
通过对招聘流程进行大幅度的调整，大家对于招聘工作的理解更加深入，这种多维度多层级的对候选人的甄别，也在相当程度上提高了招聘的准确性，招聘水平逐渐提高，避免了公司资源的浪费。招聘，本质上是企业对人力资源的一种投资，既然是投资就当然要分析投入产出比，要有投资收益；影响投资收益最明显的，就是招聘成功率，根据我们公司的经验，如果招10个人，有3个人招错了，不能胜任工作，则公司是不赔不赚；招错超过3个人，则公司是亏本的。所以，我们必须把招聘成功率提高到80%以上，即只能容忍1/5的招聘失误，公司的人力资源投资才是正向的。如果一个人能在公司提供正常的资源情况下，给公司带来超过平均水平的价值，那么公司在这个人身上的投资是赚钱的；反之，如果一个人占用了很多公司资源，产出还低于公司平均值，那么公司肯定是亏的。有人可能觉得这个标准不太好度量，怎么准确形容这个标准呢，我想用到今日头条张一鸣的一个理论：如果你对员工是给的高于市场平均值的薪资，然后一段时间之后，你还觉得这个薪资给的挺值的，甚至还想继续给他涨工资，那么招聘到这个人，公司肯定是赚到了。如果一个公司有超过2/3以上的员工都能让管理者有这种感觉，那么这家公司的人才密度肯定是足够的，该公司在人力资源上的投入是正向的。（字节跳动在人力资源管理上从这些观点中应该看得出是非常优秀的公司）
人才的密度直接影响公司的竞争力，如果我们没有一套切实可行的发现人才、甄别人才的手段和体系，那我们不可能构建起一个高人才密度的团队，也就很难在竞争中获胜！
1.多花时间在业务上，多跟客户、合作伙伴交流，洞察什么样的人是你需要的人；
2. 多花时间在招人上，雷军说自己在创业初期用80%的时间来招人，稍显夸张，当然也跟他是一个有一定江湖地位后创业有关系。作为一个白手起家的创业者，花一半的时间做业务，把其他的精力全部用来招人，是不为过的。
3. 创业公司对于招聘工作，无论如何重视都是应该的。创业就是一场残酷的战斗，而且是进攻战，难道你不应该多花时间多找几个靠得住的兄弟吗；
4. Pay top of the market是对的，但前提是你要有识别“千里马”的能力！
一、是不要迷信大公司过来的人，要多发现自己培养的人才；
二、是识别一个人是否靠谱，重点看他没人盯着的时候的表现；
三、是加班不一定要被提拔，但不加班肯定不能被提拔；
四、是创业公司要的是真正的“战士”，而不是“祥林嫂”，抱怨解决不了问题；
五、是不要“糙哥”，要像“诸葛亮”那样愿意多操心的人；
六、是不要“甩手掌柜”，要“来者不拒”愿意多承担的人；
七、是不要埋地雷的“民兵”，要向“正规军”靠拢；
八、是不追求完美，但也不要纵容缺陷！
最后，我想加一段，用来记录一下这个坑对于威努特来说，价值多少。
