华为、阿里都在做的人才盘点，到底怎么盘？

来 源 | 正和岛（ID：zhenghedao）

作 者丨张小峰

推 荐丨睡前君

做人才盘点的公司很多，像华为、阿里巴巴都在做。

为什么要做人才盘点？

好的位置需要好的人才，好的人才需要好的机会，机会和人才交互，企业就会越来越好。

实际上，人才盘点也有大小的概念。

人才盘点：

“大盘”与“小盘”

1）小盘点

“小盘点”指的是盘人 ，把员工的情况大概摸清楚。

这种盘点不单单是看员工的业绩，还要关注价值观、能力、潜能等多种要素。

一般的人才盘点，从两个维度入手： 业绩和价值观。

看业绩，主要看员工好不好，行不行，看的是员工的当下；

看价值观，主要看员工适合不适合，值得不值得，看的是员工和企业的未来是否契合。

两个维度，像横竖坐标一样，可以按照好-中-差，将人才分为九类，这就是人才九宫格。

不同的格子配套不同的措施。

有一类是明星员工，业绩好、价值观也非常契合公司，未来要给他升职加薪，给各种机会；

有些人属于业绩很好，但是价值观跟公司不契合，建议以合作的心态，不指望在他身上投入长期资源；

有些人绩效中等，价值观还行，需要给他做一些轮岗或专门的培养计划；

还有一类人属于价值观、绩效都很差，你就直接把他干掉。

这是“小人才盘点”的概念。

还有一种“大盘点”，不单单盘人，还要盘组织、盘业务、组织里人的发展机制。

2）大盘点

从战略层面思考现在的人跟你的战略、组织之间有什么脱节的地方，怎样做人才管理才能让战略真正落地，让组织真正释放价值。

大盘点，首先要盘的是组织。

打仗总得有部队，部队要有番号，有了番号就要有人“填上”位子。

新的战略，新的目标，要配套新的组织。

组织就是舞台，有足够的舞台，就能够培养一批人。

有些企业，喜欢用人才来推动业务，撒豆成兵，给各样人才以舞台和机会，给你一方天地，成就一番事业。

有了人才，还怕事业干不成？

1）基于组织培养人才

美的内部讲一个概念叫 “干部都是拆出来的”。

把一个大部门拆成几个小部门，几个小部门里就成长起来几个干部。

有些能干的，直接把小部门干成了大部门，业务发展，队伍也成长了。

这是用培养人的思路来设立组织，是基于组织逻辑的人才培养。

2）基于牛人发展组织

还有另外一种逻辑，基于牛人实现组织发展。

有些人很牛，暂时没有适配他的组织，就要专门设一个，先留住他，然后坐等开花结果。

腾讯内部有很多大师工作室。

比如腾讯收购Foxmail，那个邮箱在腾讯版图里不算特别，但马化腾觉得张小龙人不错，就把他收进来。

其实也不知道他能干啥，就让他先做QQ邮箱。

后来通过内部赛马，跑出微信这样一个国民级应用。

对待“失败者”，腾讯也很宽容。

按照马化腾的逻辑，内部创业失败，不是业务的失败，是人才培养的“成功”。

各种内部创业失败的项目人员，并没有离开腾讯，而是内部流动到各个核心岗位，这些干过独立团的“草莽英雄”，让腾讯的业务充满了张力。

像“天美工作室”（腾讯游戏研发总部的成都分公司），这个团队其实是跟张小龙PK微信时败下阵的那群人。

腾讯为了把这帮人留住，就给了他们新的机会，充实到其他事业部，孵化出新的项目。

结果天美工作室出了一款现象级手游——王者荣耀。

阿里巴巴对王坚也是一样，先是马云认可王坚这个人。

“因人设岗”，给机会、给资源、给空间、给信任，十年磨一剑，才有了后来全球领先的阿里云。

所以企业在规划组织时，可以用两种方式：

一是根据你的业务，决定组织怎么分布；

二是根据你的人才，新设或合并一些组织。

假设有两个（部队）番号，一个仗打得很好，另一个仗打得不行。

你把两个番号合成一个，让打仗打得好的人领头，到最后两块业务可能都会变好。

这是“大人才盘点”的概念。

遗憾的是，有些单位里面没有系统思考，只做小盘点。

把这帮人晾在桌子上，分分类，看看谁行谁不行。

这些人有哪些问题，是不是要加一些培训方式，还是改变一些薪酬模式，接着就没有然后了。

现在讲人才盘点一定是“大盘点”，首先看企业的战略意图是什么；