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作者：
咔嚓
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来源：
蓝血研究
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咔嚓院长私人微信：
lanxueziben
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一
最近，有华为员工吐槽，说自己电脑里已存了6000多套胶片。有人算了一笔帐，每份胶片的人工成本高达6万元（也有人说不贵！）。恭喜这位哥们，你不小心拥有了3.6 亿的资产。
更有好事者算出这么一个数据：
假设华为公司有8万人每年需要写12份胶片，每份需要花费30小时，每份参与人数（含评审）8人，人均年薪60万，华为一年则花在胶片上的费用是
20亿
（看到这数字，差点从小板凳上摔下来！）。
（20亿嘞！我找谁要去？）
难怪有员工戏称华为公司为“华为胶片公司”。华为内部已经没有人能说清楚，为什么把PPT称为胶片。那种曾经用于投影的透明塑料片早已落入历史的尘埃，但取而代之的PPT在华为大行其道，只不过——仍然称之为“胶片”。
在华为，哪些工作需要写胶片呢？周报、双周报、月报、月度汇报、临时汇报、重点工作进展、各种述职，当然还有客户文档。
写给谁看，说给谁听呢？ 随便列吧，PDT、SPDT、BMT、IPMT、HRC、ESC、SDC、FC、ESC，甚至董事会、轮值CEO，直至任老板。
“你们部门的主业是什么？”“写胶片（
微软笑了！
）。”甚至，夸张到一个10人的团队，一年从头到尾经常有4个人在负责写胶片。
胶片（PPT）只不过是一个工具，好处显而易见，比如：写胶片是一个整理思路、深入思考、归纳总结的过程；图文并茂，直观易懂；便于汇报人汇报，也利于参会人理解……
这么好的工具，当然是人见人爱花见花开了。
但这些年，华为从上到上开始为胶片所累，一方面出文件要求减少胶片，比如：《
聚焦价值创造，减少会议，减少胶片
（2012.7）》、《
关于减少会议、减少胶片汇报的决议
（2012.11）》、《
华为公司改进作风的八条要求
（2013.11）》（提高会议效率，能不开的会议尽量不开，少开会、开短会、讲短话，能够口头汇报清楚，就不要用胶片）；
另一方面，写起胶片来，丝毫不怠慢，字斟句酌，力求完美，轰轰烈烈，甚至不惜为此大动干戈……
说大动干戈一点也不为过，有员工吐槽过这样的事：“因为部长要给一级领导汇报，为了这个汇报胶片，我们一个多月啥事也没干，写了20多个版本。多次去机房调研，还飞机出差几次外地，测试机房实际掉包堵塞等数据。……在改动过程中，领导不会直接赤裸裸地说，你该修饰哪个数据，而是通过表达不满，牵引我们去做假，引导我们去美化。不幸的是，当我们最终定稿时，大领导换人，不用汇报了。”
为什么大家如此看重胶片？简单一点说，事关相关人员的利益和前途。
为什么胶片那么多呢？因为会议多。
为什么会议多呢？因为领导多。
就这样，胶片由一个简单的会议工具，逐步演化为既形而上学，又众生百态的荒唐剧。
问题是，荒唐剧大家都觉得很可笑（微软除外），但为什么这胶片就象穿上了红舞鞋，停不下来了呢？
二
1、“拧麻花”的组织结构
华为的组织机构是随技术和产品创新而变的矩阵结构，虽然具有一定的稳定性，但其更大的特点是要求灵活。华为每3个月就会发生一次大的技术创新，所以组织阵形经常要变一变，内部称之为“拧麻花”。
“麻花”的两个主维度，一个是销售体系，另一个是研发体系，这既是两大组织体系，也是两大利润责任体系。由于华为不是采用事业部的封闭运作方式，两者没有一一对应关系，因此，各经营单位是基于客户、产品和区域三个纬度构建的，既不是简单地按产品划分，也不是简单地按区域或客户划分，但它又同时需要兼顾，从端到端的角度来看，同时打通这两个维度的难度相对较大，又因为利润的核算等敏感问题，给管理控制和激励机制提出了很高的要求。这无形中会增加很多的沟通成本。
从组织的“金字塔”结构来看，从股东会到董事会（还下设四大委员会），到轮值CEO，再到集团的职能平台，职能平台又包括：人力资源、财经、企业发展、战略Marketing、质量与流程IT、公共及政府事务、法务、审计、道德遵从等等诸多部门；根据产品和市场特性又设有运营商BG、企业BG、消费者BG；另外还有很多支撑模块，如2012实验室、供应链、华为大学等。
在金字塔底部的是全球各类区域组织，当然又分地区部、代表处等很多层级。
（华为治理及组织结构）
这无疑是一个结构相对稳固的官僚体系。这种体系的最大特点是：官多。
当然，官僚组织其实具有“技术上的优越性”，即自上而下的下达和执行命令是非常高效率的。但反过来自下而上做决策或传递信息就很难了，因为下级没办法管控上级。即便信息传递上去，也基于信息筛选和简化机制，以及各层人员的理解水平，最终也会大幅度失真。华为“马电事件”，在马来西亚电信CEO给华为董事长孙亚芳写信之前，问题已经充分暴露，相关各层组织的人员也有密集做沟通，讨论解决方案，但由于是自下而上，加之复杂的矩阵关系，最终陷入无人决策、无人负责的境地，但沟通邮件和分析胶片却一直在你来我往。
华为目前的组织体系，谁能一口气说清楚分布在全球有多少机构，包括多少子公司、多少分公司、多少合作机构？因为对外公布的数据不统一，咔嚓曾经咨询过一个问题：华为现在究竟有多少个研究所？多少个创新中心？这个问题好象并不复杂，但没有一个人能给出肯定答复。
华为这些年正在借用美军“军政（资源平台）+军令（作战平台）”的组织运作方式，以及用“班长的战争”来减少金字塔的层级，但华为产品大多是面向运营商和企业市场的解决方案，决策难度和风险系数都很大，还暂时做不到完全授权“听得见炮声的人”来“呼唤炮火”，何况职能和平台部门也并不甘愿放弃自己的权力。没有权力的职位怎么找存在感啊！
2、“不踩别人脚”的聚焦战略
华为的新年献词，2012年是“聚焦战略，简化管理，提高效益”，2013年是“力出一孔，利出一孔”，华为信奉“针尖战略”，不在非战略机会点上消耗战略竞争力。所有的资源，所有的人，都被推入到火箭的拉法尔喷管，但是，在这喷管里，每个人要面临怎样的挤压呢？又如何保证自己不被挤没了呢？
华为同时在突进战略的“无人区”，希望以此来提高产品的议价权，改善商业生态环境，踩不到别人的脚。但是，华为的产品已从原来的单核架构调整为多核架构，原来的单核业务都是在运营商网络这一个体系下，后来陆续分出了企业业务、终端业务、能源业务、芯片业务，甚至还有互联网业务（互联网BG，运行一年被砍掉）。一些业务中间经历过独立与不独立运作的交替变化，如：消费者业务在母体运作七八年后才分离出来，独立品牌运作，但目前很多国家的终端销售又并不独立（销售规模低于5亿美元的国家）；而企业业务独立出来2年后又回归母体。这其中的变化，市场布局、管理流程、IT体系，适应起来都是需要时间的。
战略和业务一动，都得全身动，这需要消耗掉多少内部资源！在这当中，胶片又算得了什么呢！
3、“妥协灰度”的企业文化
华为的执行力是很强大的，这跟文化有很大关系。“以奋斗者为本”、“胜而举杯相庆，败则拼死相救”，大军向前，铁流滚滚，不行的人很容易被拿下，在华为，有“双负下课”的说法（即利润和现金流都为负）。其实，不行的人担心被拿下，行的人同样担心被拿下，所以，每个人都希望象变色龙那样披上一层保护色，胶片并是变色魔方。
“妥协”、“灰度”，则提供了另一种可能，灰度就是审时度势，因势利导，对业务和客户的判断是如此，对自己生存法则的判断也是如此。一旦发现灰度、妥协更游刃有余时，二分法就见鬼去吧，只要能保护自己，有什么不能投降的。
价值呈现，不知道算不算一种文化？如果算的话，这可是胶片命题的主题思想。
4、“从创业到执业”的管理者
华为创业初期，任老板都在站台吆喝，你敢在屋檐下躲雨吗？！任正非的危机意识造就了今天一个伟大的华为，但随着华为站上全球之巅，很多华为人的创业心态快速散失，在享受鲜花和掌声的同时，多了一份傲慢，多了一份怠惰。
曾经蓝血研究的一篇文章被转入华为内部平台，任正非做了这么一个按语：
要相信真实的自己别听社会评价找心灵安慰。想听好话的干部，迟早会听到华为的丧钟的。
随着企业的发展，管理干部从创业者，变成了执业者，执一份业而已。并且组织机构在膨胀，人员分工在细化，管理干部离业务越来越远，相反，会议却越来越多，自己一方面听着别人的汇报，一方面想着自己如何汇报。
“你写个胶片，咱们过一下。”这似乎成了管理者很重要、使用频率奇高的一个工作方法。
管理者当然还是有权力的，但此时的权力只不过依附于职位，而非个人。但这个职位的权力还是好用的，不管写胶片用多少人力用多少时间，不管是花费6万，还是花费60万，并不需要自己去背负这种压力和成本。相反，做好了胶片，说不定自己就升官发财了呢。
当然，胶片虽然不是自己亲自撰写，但还是要保证胶片的高质量。有某主管就这么分享过他的胶片经验，他说：
“我要求下属写材料通常是：1）不能让我先给意见，你们要先写；2）写完了先给周边主管沟通沟通，没问题了再找我；3）找我不能单独沟通，开个会，拉上相关主管一起评审；4）看了后觉得思路完全不对，重新改；5）再次评审时通常不会让下属直接通过，会让下属再仔细确认是否都是最新的数据；6）下属说好了，我会再告诉他，还可以再优化下，具体哪里有问题我也说不上来；7）要到汇报日了，我才会放过下属。”
