极简战略思维：如何用“想做”、“可做”、“能做”快速制定战略？

引言

彼得·德鲁克指出：“战略不是研究未来做什么，而是研究今天做什么才有未来。”本期内容我们将深入探讨战略的核心要素——“想做”、“可做”与“能做”，并揭示这三者如何交汇于“该做”的决策点。

战略的极简思路

把战略用一个简单的框架总结就是“想做”、“可做”和“能做”这三件事，也就是“该做”的事。

之前我们聊过阿里巴巴的“七件套”中的“上三路”：使命、愿景、价值观，以及它们和战略的关系。

战略在这个体系中处于核心位置，它既要帮助实现使命和愿景，又要和价值观保持一致。它不仅包括由使命驱动的 5 到 10 年的长期目标，还包括与愿景相匹配的 3 到 5 年的中期目标。当我们把战略落到实处时，我们还会定下年度目标，也就是短期目标。这样，长期、中期和短期目标就统一起来了。

价值观在整个战略从制定到执行的过程中，决定了我们的价值选择，对战略的实施有很大的影响。组织结构、人才和 KPI （关键绩效指标）是战略实施的支撑体系，它们需要根据战略的变化进行调整。所以，战略在这个过程中起到了承上启下的作用，是整个系统的核心。

战略的核心作用就是回答几个关键问题：

1、未来 3 到 5 年我们要去哪里？

2、我们怎么去那里？

3、为了到达目的地，我们需要做哪些事情？

4、以及我们应该怎样配置资源？

简单来说，战略就是帮我们确定方向，规划路线，然后分配资源去实现我们的目标。

前面讲了，战略，简单来说，就是在一个特定的环境中，为了达到长期目标，我们怎么有效地搭配和使用我们的资源和能力。

战略的一个极简思路就是找到“想做”、“可做”和“能做”这三件事的共同点，也就是我们“该做”的事。

这个思路看起来简单，但真正做起来你就会发现它其实挺有挑战的。就像艺术和设计一样，表面上越简单的东西，背后的工作往往越复杂，需要更多的思考和练习。

马云说过：做战略和人生一样，都要想清楚三个问题：

有什么？

要什么？

放弃什么？

其中，“有什么”和“要什么”可能还比较容易回答，但是想清楚“放弃什么”就很难了，这个过程充满了矛盾和纠结，因为这和人的本性相违背。但是这种“痛苦”的状态其实是战略制定和执行过程中的一部分——战略不仅要对现在和未来做出判断，还需要直面自己和团队，最重要的是要学会选择，学会放弃。

这个过程就像是自我修炼。你得明白，有时候放弃一些东西，才能更好地实现你的长期目标。这就像是在做一个复杂的拼图，你得知道哪些碎片是你需要的，哪些是可以不要的，这样才能拼出完整的画面。

战略就是找到“想做”、“可做”和“能做”这三者的交集，也就是我们“该做”的事。

1、“想做”：理想与现实的平衡

“想做”和我们的创始人、创始团队紧密相关，它是我们最初的动力，也是团队激情的源泉。这和使命、愿景是一致的。企业的原动力通常来自创始人的喜好和热情，这是使命的起点，也是“想做”的来源。

即使不是每个团队都有明确的使命、愿景，但必须有高度一致的“想做”的事，这是战略制定的基础。很多初创团队可能说：“我们想做的就是赚钱。”这没问题，赚钱是很多创业者和团队最初的动力。但我们要问自己，我们通过什么方式、在哪里赚钱会觉得开心和有成就感？

因为战略是为了实现长期目标，所以我们考虑“想做”的时候，不仅要考虑它能否带来物质刺激，也要思考它能否提供持续的动力。

2、“可做”：找到自己的水晶球

“可做”是关于规律，是社会、经济、技术等发展趋势，它对应的是外部视角。“可做”也是对机会的判断：哪些机会最有价值，哪些是大趋势，哪些是机会成本。我们要学会用未来视角看今天，把今天的假设当作对未来的判断。

在战略制定、实施、复盘的过程中，应该不断校正对未来的预判，不断用未来的眼光看现在，不断判断产业的终局，并且不断完善假设。

要预判未来，我们可以问自己几个问题：

10 年后，我们所处的行业是什么样子的？

10 年后，这个行业的消费者是谁？这个群体是变大了，还是变小了？

10 年后，哪些玩家在为这些用户提供服务？这些服务的业务形态是什么？

整个市场会被少数几个玩家垄断还是呈分散状态？

这些问题回答清楚了，“可做”就算比较清楚了。我们都希望有一个可以预知未来的水晶球，但这样的水晶球是不存在的，所以谁都无法清晰地描述未来，能够对未来做出准确判断的人只能是这个行业里的人。

3、“能做”：诚实面对自己

“能做”对应的是我们自己的能力、拥有的资源，还有可以培养起来的能力和能够获得的资源。能力是逐渐培养起来的，我们总会遇到高估或者低估自己的能力的情况。我们需要去发现自己最独特的东西，也就是别人不具备或者很难具备的东西。

同时，我们也要记住团队的能力是具有一定边界的，资源也永远是有限的。

4、“该做”：学会放弃和保持独特性

当我们把“想做”、“可做”、“能做”三点逐个分析出来后，它们的交集就是“该做”。本质上，“该做”是呈螺旋式上升的动态演化过程。

随着我们的野心和能力的增加，我们的战略格局也会逐渐打开。但随之而来的还有因梦想和现实之间的差距而产生的纠结。

因此，只确定“该做”还不够，由于我们拥有的资源有限，或者愿景描绘的路很长，还必须在“该做”中做出 3 ～ 5 年的选择和取舍。做选择必然是非常困难的。

根据经验，我们可以使用排除法，将“可做”比对着“想做”和“能做”一个一个排除。最先排除的是一定不做的，然后对纠结的“可做”做出分析、讨论和判断，慢慢确定我们的“该做”。

战略是公司核心团队的选择，其中每个成员的选择都会影响公司的发展方向。所以在做战略的过程中，我们也可以用马云的问题问问自己：“有什么？要什么？放弃什么？”回答清楚这三个关于自己的灵魂考问之后，人生选择就会变得比较清晰了。

在这种情况下，做业务选择的时候会更加坚定，更有动力，这也许是对抗纠结和焦虑的一种方法。

做到了“放弃”，“该做”的下一步就是认知到自己的“独特性”。

我们要问问自己：这个战略为什么我能做到，别人做不到？好的战略没有统一的标准，如果一定要有的话，那就是“合适”，它是别人无法复制的，即便知道我们的意图，他也无法复制。

制定战略只是第一步，更重要的是战略的执行，是“做”。战略要在“做”的过程中不断生长，自己长出来。这需要所有资源的协调一致，所有成员的专注和坚持，这才是整个战略最重要的部分。

战略的核心是客户价值：

战略需要从上到下传达，所以我们得把“该做”的事情说清楚。要说清楚战略，首先得明确“客户价值”是什么。

客户价值和我们的“想做”有关，这意味着我们得从客户的角度出发去思考问题。客户价值是客户能实际感受到的，我们提供的产品或服务的价值。

这个价值是由客户来定义的：

我们到底帮客户解决了什么问题？

这个问题是不是客户真正的痛点？

我们是不是用一种符合甚至超出客户预期的方式解决了这个问题？

我经常问一些 CEO ：

你们公司的战略是什么？

客户价值又是什么？

最常见的回答是：我们向客户提供解决方案。但当我追问“你的解决方案解决了哪些客户的哪些问题”时，他们往往很难给出一个明确、清晰的答案。

有一次，我问一个做产品设计的公司的 CEO 同样的问题，他回答说：“我们要给客户解决产品设计方面好看、好用的问题。”这个回答和简单地说提供解决方案是完全不同的。解决方案是我们能提供什么，而满足客户想让产品好看、好用的需求是解决方案的结果，也就是客户价值。

我们不断地追问客户价值，就是希望大家能够转过身去，用客户的视角来思考战略问题。这样，我们才能真正理解客户的需求，提供他们真正看重的价值。

关于客户价值的 4 个灵魂考问：

第一问：这真的是客户的需求吗？

这个问题对应的客户痛点是什么？

客户真的很在乎这个痛点吗？

我们是不是很好地解决了这个痛点？

比如，有家做社区电商的公司 CEO 跟我说，他们的独特之处在于送货只需 29 分钟，比竞争对手快 1 分钟。听起来挺牛的，但仔细想想，对消费者来说， 29 分钟和 30 分钟有多大区别？客户真的在意这一分钟吗？为了快这一分钟，公司要付出什么代价？这可以作为宣传点，但是不是真的独特，还得打个问号。

第二问：这个需求的市场规模有多大？

这个需求会不会一直存在？

未来是会变大还是变小？

有没有可能被替代？

从未来的角度来看客户需求的规模，这对于制定战略至关重要，因为战略本来就是为未来做准备的。

第三问：这个客户价值的独特性在哪里？

在客户眼里，它真的很独特吗？

这个独特性能让客户选择我们吗？

客户是会变的，他们对独特性的认识也会变，这一点我们得注意。比如 Zara 刚推出时，它的“快时尚”模式——大牌设计、平民价格、款式更新快——在传统服装品牌和线下销售渠道中很吃香。但现在，消费者习惯了网购，更看重个性， Zara 的独特性就没以前那么突出了。

第四问：这个独特性是我们独有的吗？

为什么别人提供不了？

我们为了维持这个独特性要付出什么代价？

我们在思考独特性时，常常会忽略为了实现它所付出的成本，以及维持它需要持续付出的成本。我们付出的成本必须小于或者在一定规模后长期小于客户愿意为这个独特性付出的成本，这样才能盈利。

我们还得考虑独特性的“护城河”：

我们维持这个独特性有没有优势，是相对优势还是绝对优势？

如果是相对优势，那这个优势能持续多久？

总之，这四个问题能帮助我们深入理解客户价值，确保我们的战略能够真正满足客户的需求，并且具有竞争力。

当有人问我他们公司的战略怎么样时，我通常没法直接回答，因为一个战略的好坏不是一时半会儿能看出来的，它需要时间来验证，需要实践来检验。

而且，战略这东西，本质上没有绝对的好与坏，只有适合不适合。

一个合适的战略，不仅要适合你的公司，适合现在的环境，还要能应对未来的趋势。

不过，最起码的，一个战略得让执行的人能懂，这样才可能被执行得好。

昨天的内容讲了，一个完整的战略至少得能说清楚这么几个问题：

1. WHO ：我们的客户是谁？——得搞清楚我们服务的对象是谁。

2. WHAT ：我们能提供什么客户价值？——得明白我们给客户提供了啥价值。

3. HOW ：我们通过什么方式提供？——得知道我们是怎么提供这些价值的。

这三个问题，就像是战略的骨架，把它们搞清楚了，战略就有了清晰的框架，执行起来也就更有方向了。

客户第一”建立在“客户价值”上 ：

“客户第一”这个口号很多公司都会挂在嘴边，但真正做起来，员工们就会有疑问：

是不是客户说的每句话我们都要听？

到底哪些事应该先做？

虽然老板们经常去前线听听客户和员工的意见，但很多时候这只是做做样子。要真正把“客户第一”这个理念落到实处，其实挺难的。

我们可以试着把客户的需求分成四个象限，根据客户群体和这些需求与我们提供的客户价值的关系来分类。这样一区分，我们就会发现，可能只有落在某个特定象限的需求，才是我们主要客户真正关心的，与我们提供的价值关系最紧密的，这才是我们工作的重点。

当我们对客户需求和我们能提供的独特价值有了清晰的认识，日常运营就有了明确的方向和衡量的标准。

比如，对于“价格低”这个需求，我们就得考虑好几个问题：

首先，这真的是我们主要客户最关心的问题吗？

1、“价格低”真的就是“便宜”吗？

2、其次，我们的客户是怎么感觉到“价格低”的？

3、他们是在哪儿、和谁比较价格？

4、他们比较的主要是哪些商品？

5、哪些商品的价格优势能在客户心中树立起“价格低”的形象？

6、最后，我们要怎么平衡卖家和买家的关系？

7、怎样才能让整个市场健康发展？

运营是个很复杂的过程，很难找到一个标准答案。

作为领导者，建立标准、分析模型和思维模式才是面临的主要任务和挑战。

如果没有明确客户价值，那么“客户第一”就是一句空话，不可能真正落实到运营工作中。

我们常说“客户都是对的”，但其实还有下半句：“但客户的需求你不一定都要去满足。”我们的目标是创造客户价值，为客户解决问题，做我们能做到的，而不是什么都顺着客户。所以，“客户第一”是建立在“客户价值”基础上的。明确了客户价值之后，我们就需要有选择地行动。

站在现在看未来 和 站在未来看现在

阿里的曾鸣教授有句话说得特别好：“战略要看十年，想三年，做一年。”听起来简单，但真要动手做，第一个问题就是：怎么个看法？从哪儿看起？这就是我们常说的，怎么体现出战略的未来观。

一提到“看未来”，我们通常都是从现在出发，这样就难免带有现在的烙印和视角，觉得未来又远又未知，好像只要顾好眼前就行了。还有一种观念叫“以终为始”，我觉得很多人只理解了一半，这里的“终”指的是终局，不是“终点”。终局是说我们先得知道十年后市场会是啥样，然后决定我们自己想要站在哪儿，最后根据这些来定具体的目标。