赵建军：远洋“南移”从0到1

见地 · 公众号 · · 2020-08-07 11:21

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编者按： 产品，是房企的基石。一家房企的产品研发负责人，则是这块基石的塑造者和守夜人。他们有想法、有创意、有梦想，他们是产品匠造的灵魂，也是美好人居的工程师。乐居财经联动全国百强房企，推出《见地》人物之与产品总对话系列，一起聆听他们的初心与匠心。本期【见地】对话嘉宾：远洋集团总裁助理、华南区域总经理赵建军先生。

撰文 | 曾树佳

出品 | 乐居财经

随着时间的推移，许多房企都会不时调整着自身的战略与远谋。这些战略前后承接，环环相扣，组成了它们的发展轨迹，展示出它们的发展姿态。

继四期战略（2015-2019年）之后，远洋今年开启了第五期战略；其中， “聚焦主业”、“精细化管理”、“南移西拓”、“建筑健康”等，都成了关键词。

远洋回归主业，整体战略定位是以投资开发为主业、发展开发相关新业务的综合性实业公司；它对业务板块进行了规划和调整。

大体来说业务分三类：第一类是住宅和综合开发，是核心基石业务，涉及六大开发事业部；第二类是不动产开发运营，主要是指商业地产和写字楼开发运营；第三类则是产业合作与客户服务业务，涵盖物业、养老、远洋资本等其他业务。

规模的扩大，促成了远洋“南移西拓”的举措。在稳定维持北京、天津基本盘的前提下， “南移”更多是长三角和珠三角这两个区域，“西拓”则以武汉经济圈、成渝经济圈为基础发展方向。

在六大开发事业部中，华南开发事业部囊括了珠三角、福建、海南等多地的项目，经过十余年的经验积累，它涉及代建、旧改、开发、商业运营等多种模式。尽管远洋在华南向来“低调”，但不知不觉中，它已渐成规模。

远洋华南区域，如何在企业版图中一步步成长起来，为何如此看重旧改业务？日前，在与乐居财经的对话中，远洋集团总裁助理、华南区域总经理赵建军详细解读了远洋华南区域的进阶之路，以及远洋“南移”的发展战略。

从0到1再到100

转眼间，远洋在华南区域市场的深耕，已走过十五个年头。

2005年左右，远洋手上有两件大事，一件是公司筹划上市，另一件是开始全国化的布局。走出京城，它第一站的落脚点是天津；此后，远洋奔赴千里之外，于广东中山开启了京津冀之外的华南版图。

将中山作为“起始站”，赵建军坦言，这是“偶然+必然”的选择。在这座县域经济、镇区经济较强的城市，远洋用两年时间，为政府代建了中山博览中心；此后，占地千余亩的远洋城、百万方体量的繁花里，都是远洋“大城模式”的展示。

在中山有了积淀之后，远洋的“进城”目标锁定在了深圳；与此同时，也另辟旧改路径。而在广州落地全球首个WELL MFR(多用户住宅)金级认证项目——远洋天骄之后，远洋以中山、深圳、广州等城市为支点，在福建、海南也有所收获。

乐居财经查阅年报获悉，截至2019年末，远洋珠三角区域营业收入占比21%、毛利占比31%，均仅次于京津冀的28%；由此可见，其已是远洋重要的规模拼图。

对于取得的成绩，赵建军这样解读：“任何一个事，从1变成10或100不见得有多难；但从0到1很难，这需要突破。” 他觉得，15年前从北京来到华南，人生地不熟，那会儿创业是最难的。如今形成了成熟的机制，就都水到渠成了。

细化团队管理

在银根收紧、调控持续的当下，既要追求规模增速，又要巩固现金流、维持利润，这要求企业的排兵布阵，不但要倾听到一线的炮声，还要登高望远，未雨绸缪。远洋也在“变阵”的行列中。

为了完善业务布局，今年，远洋陆续成立环渤海开发事业部、华西开发事业部、华中事业部。至此，远洋北京、环渤海、华东、华南、华中、华西六大开发区域事业部的架构轮廓，已较为清晰地显现。

管理、运营的细化与调整，是远洋发展的思路。其中，华南开发事业部的业绩体量、业绩占比持续提升，赵建军认为是“保持老团队的稳定，又导入新鲜血液”的缘故，他说，好的团队是提升品牌、资源等核心竞争力的关键。

赵建军告诉乐居财经，这几年，远洋推出了很多管理变革措施，比如4+8经营管理体系等；企业内部也一直提倡奋斗、高目标导向，这两年专业职能管理加强之后，远洋员工做事的专业交圈程度更高。

现今的房地产领域，除了金融属性之外，制造业属性也逐步显现出来。所以在业内，越来越讲求严丝合缝、精细化管理，讲求金融到位、客户定位、产品设计、合约管理、产品营造、销售、交付、物业管理等一整套专业性更强的环节。

“谁愿意在管理上下功夫多，谁做成事的概率就高，相比很激进、很冒进地做事，或者内部管理没有达到一定条件时去做事，失败的概率会加大。” 对于团队打造的重要性，赵建军有着明晰的判断。

只有让团队稳定与活力并存，才能在波诡云谲的房地产市场中，迅速吸收借鉴新鲜事物，应时而变。而由于旧改的复杂程度较高，在资源整合的过程中，更需要团队有序的协同。

旧改“主力”

“做有挑战的事永远存在压力，我内心也充满期待，集团的华南区域发展战略我也是参与者，也是旧改成为集团战略的呐喊者。”对于华南的未来业务规划，赵建军表示，“旧改”是其中的关键词。

在华南，远洋主张“两条腿走路”，即获取土储的两种方式：招拍挂与旧改。目前旧改的土储已超过一半，未来比重会继续升高，旧改已成主力。

布局旧改，远洋华南区域有着更深层次的考虑。一方面，深圳等地现在一地难求，一年也没几块地，大量的土地供应来源就是旧改；另一方面，楼市趋稳，旧改利润较有保障，可以给集团贡献稳定的利润和现金流。

而对于旧改项目的选择，远洋也有着自己的一套标准。“首先是可操作性，其次是安全性，第三才是盈利。”在赵建军的表述中，将“可操作性”放在第一位，也与远洋向来“稳健”的经营策略相符。

旧改的各个环节，都有障碍和不确定性。因此规划能不能批得过，拆迁能不能推得动，账能不能算得过来，周期是不是可控，这些都是不得不深察的问题。

赵建军坦言：“如果（项目）选错了，代价极大，其中包括时间、资金、精力、机会成本的代价。”

不过，远洋在深圳近十年的旧改经验，已经培养起了它的市场、项目洞察力。经过探索，华南区域的旧改目前以旧村、旧厂为主，并以较快的周转速度推进、转化。

面对着旧改的大蛋糕，房地产开发商踊跃参与者不在少数。与在公开市场拿地有所不同，房企可以从旧改项目中，获得性价比较高的土地，大量充实自身的“粮仓”。

从2010年前后算起，远洋在深圳做旧改已差不多十年，如今逐步开花结果，锁定的项目有十几个。远洋新干线、远洋新天地，以及后来的远洋滨海大厦、远洋天著等，都陆续补仓增加了货值。

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