如果一家企业只有十几个人、几十个人，企业家有能力完全掌控企业的运作的；如果一家企业只有几百人，稍微辛苦点、多加点班也能由一个人管得住；如果一家企业员工数达几千人，能够独立管好这么多人的企业家还没生出来；如果一家企业的人数以万计，无论请多少帮手都不可能管得好。
纵观国内外五湖四海，大企业病是所有大型集团企业的通病。凡是员工数量超万人的都会面临结构臃肿、部门繁多、流程冗长、职能复杂、人才流失等诸多问题。
大企业病在何处？
在大型集团企业中，整个公司管理框架十分复杂，上至股东会、下至部门划分，即使是内部人员也很难熟知什么事该找谁。部分、事业部划分过多导致办事时易被踢皮球。在大型集团企业要执行一项计划，无论国企和民企其审批流程丝毫不亚于政府机关。而复杂的职能设计导致人人邀功争先恐后、担责避之不及。由此导致的效率低下会赶走不少优秀人才，想做事、有能力做事的做不了，混日子、搞腐败的横行霸道，劣币驱逐良币。
结构臃肿
当企业规模化、多元化后，因为业务线增多，管理难度自然加大。同时，随着企业体量的壮大，权力的划分是有必要的。但是，在现实中，很多权力的划分并非为了追求企业运营效率，而是为了平衡利益。
股份制企业中的股东之间的利益平衡不多说了，即使是家族企业，也会因为名下子女、亲戚间的利益分配头痛不已。依据此类基础划分的企业自然内部矛盾不断，争权夺利之事四起。
部门繁多
按常理来说，企业部门的划分往往是按职能划分，有个别特殊案例按业务线划分。但不管怎么分，最基本的“管人”、“管钱”、“管事”这三大基础职能不会缺失。
“管人”一般由人事部主事，“管钱”一般由财务部主事，这两项职能虽然都不是企业的核心，却是所有大型集团企业都不可能缺失、外包的职能。董事长或总经理需要时刻询问两部门主管了解企业运营情况。
最容易出幺蛾子的都在“管事”部门。对于大型集团企业而言，既要管供应商、又要管生产、还要管销售、更要维护政商关系……乱七八糟的事一大堆，没有任何单一部门能够单独承接这些任务。也正因为这样，很多大型集团企业在此类职能部门划分中过于细化导致办事流程被人为拉长（后文叙述），来自其他部门的需求往往找不到正确的那个人。郭广昌曾说过，一家企业职能划分太细不是什么好事，企业之间要模糊化边界。
流程冗长
在大型集团企业中，任何项目都要经过层层把关，多个部门签字盖章。有些项目因为需要多个职能部门配合，审批流程被迫拉长。在漫长的审批环节后，大型集团企业往往错失了市场先机。这也能解释为何BAT这几年来的谋篇布局总是跟在一些创业企业之后。
过多的审批流程一是为了整合资源、二是为了谨慎行事降低犯错率，但凡事总有利弊。中小企业受制于资本劣势，他们犯不起错，一招错可能整个企业就完了，但对大型集团企业而言，完全有充足的试错成本。之所以设置如此长的办事，更大原因在于企业家对于下属的不信任。很多企业家认为一个人判断犯错的几率大、几个人判断犯错的几率小，可恰恰忽略了几个人判断有可能都怕犯错而不敢为，最后导致项目迟迟难以推进。
无论大小企业，底下员工害怕担责任的心态是一样的，这是人性中不可改变的弱点。
职能复杂
过于复杂的职能细分很容易在日常运作中演变成互相争功、锅的局面。只要项目成功了，人人都争先恐后的跳出来邀功。产品部说自己质量的好、品牌部说自己推广的好、销售部说自己卖的好、可能连渠道部门也会说一句自己供应商找的好。而一到了项目出问题，要追责的时候，所有人都希望自己与之撇的一干二净。
职能细化的本质目的是为了分工明确、责任落实到位。但拆分职能本身也该有分寸，很多事完全可以整合在一起做。比如，产品生产部门同时负责挑选供应商，毕竟生产部门是最了解行业情况的人；而销售部门同时负责品牌推广，让销售在吆喝拉客时不要总是吹牛逼、说大话。
人才流失
糟糕的工作环境最终会赶走一批真正的人才。良禽择木而栖，但凡有本事、有抱负的人才都不可能容忍这种工作环境——做事拖泥带水、出事互相推诿、汇报找不到北、执行等不到谁。
常言道，不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。如此环境中还能够生存下来的只剩一些胸无大志、投机取巧、尸位素餐的养老份子。与这种人一起共事又怎么可能干出什么成绩呢？除了浪费时间混日子之外，实在找不到继续留在这种企业的理由。
因此，患有大企业病的企业都会面临不同程度的人才流失。这种现象不仅仅发生在BAT中，即使是华为、今日头条、复星、小米等大型企业都会面临这种困境。
破题需要自上而下
大企业病由来已久，但面对大企业病却始终没有真正有效的解决办法。因为大企业病真正的症结在于企业家自己放不下，一手打下的江山终究是一生心血，江山越大负担越重。所以，很多老板在人前看上去都风风光光，可到了夜里基本上没几个能睡好觉的。
自古以来，家业传承的概念就根深蒂固。国人都希望自己打下的江山能有自己后代（再不济也是亲属）接班。
越是有这种想法的企业家，越是喜欢搞企业政治。在企业背离了商道偏向政道后，这家企业还能做的好吗？
放眼当今天下，有哪家大型集团企业是由一个姓氏负担得起的？创始人一族往往都隐退幕后不再执行一言堂。
家族财富能够世代相传，但没有千秋万代的企业。一家企业想要走得长远，需要千千万万精英相助。
企业家在设计企业的框架、制定规章制度时考虑的是家族利益还是企业长久发展，这是决定一家企业大企业病程度轻重的最主要因素。
说到底，企业家自身的器量与态度才是大企业病的根源，想要解决大企业病的问题，企业家的顶层设计至关重要。
第一，必须得有识人、用人、驭人的能力。当企业成长到上万员工的庞然大物时，企业家的核心工作不再是管业务，而是管人。尤其是企业中高层管理人员的挑选尤其重要。兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家必须能看清自己所用之人，把人放到最合适的位置并赋予其一定的自主决策权。当然，只要是人就必然跳不出贪嗔痴癫。一家企业做大后难免内部会有争权夺利之事，如何驾驭这些企业核心人物，把内耗控制在一个范围内，最大限度减少其对企业运营的影响，这就是一门非常难掌握的艺术。
只要能管好这批人，企业的顶层架构至少是完善的。上面这批人管好了，企业再乱也乱不到哪去。水至清则无鱼，要做一把手的椅子就必须能端平利益这碗水。很多时候，企业家必须在秩序与情怀之间做权衡，这种时候往往就是考验企业家定力的时候。
