过去的三家上市公司
让我懂得了这5个道理
从1999年到2010年,差不多十年的时间里,我创立和参与创立了三家企业(携程、如家、汉庭);
最后这三家企业都在美国纳斯达克成功上市了,市值也都超过了10亿美元。
综合起来看,这三家企业有许多共同点。
携程从网上旅行社到订房中心,如家从酒店联盟到经济型直营,汉庭从中档有限服务到经济型酒店。
这过程中关键的是创业团队要有变通的能力,不断摸索和创新。
如果守在当初不现实的理想模型里,这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。
当理想的模型在实践中经受检验的时候,我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路出来,然后不断坚持,扩大战果,才能成就大业。
携程1999-2002,如家从2003-2005,汉庭从2007到2010。
就像生长发育一样,三年之中,这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了,后面就是进一步的生长。
中国创业企业,三年是一个坎儿,三年内能够达到一定程度,将来的希望就比较大。
这是因为中国的创业企业成长速度比较快,仿效、跟进者众多,没有能够在三年左右的时间脱颖而出,就容易混杂在一群同质的企业里,平庸下去。
携程经历过互联网泡沫,如家经历过非典时期,汉庭碰上了金融危机,而我也同意危机往往是企业的催化剂:
一是因为碰到危机,内部为了应对危机,企业需要将自己最优秀的部分调动出来,将自己的潜力逼到最大。
危机反而成为了我们成长的动力。
就像高尔基的《海燕》里所说:让暴风雨来得更猛烈些吧!
二是危机同时也消灭或削弱了许多同行和竞争者,使得危机过后一些具备优秀基因的企业更加容易生长。
危机是对投机与否的检验,认真执着的企业才能经历风雨而更加强大,而不是被泡沫淹没,或者被暴风雨摧毁。
携程由我开局,建章(梁建章)奠定扎实基础,范敏发扬光大,南鹏(沈南鹏)在融资、法律等方面也是绝对专业和优秀;
如家是我奠定基础,孙坚顺利接棒;汉庭也是我开局,张拓、张敏加入和我一起奠定基础。
光是我这种企业家精神极强的创业者,如果没有系统的管理经验和知识,要造就一个大企业很困难,风险也很大。
而专业管理者在初创期优势不强,甚至会碍事。
不管是有意无意,但我们这三个企业都将这两者结合得很好。
在中国,企业家(Entrepreneur)和经理人(Professional)都是宝贵的稀缺资源,应该相互尊重,平等相处。
不要「有钱人」看不起「读书人」,也不要「海龟」看不起「土鳖」,其实这两种人谁也代替不了谁,谁不遵循这个规律,就会付出惨重的代价。
在当前的商业生态环境下,一个理想的企业家应该贯通中西:
不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境,还要深谙东方历史文化和传统;
不仅要懂得西方做生意的语言和规则,还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。
携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司;如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。
也都是我经常鼓吹的「中国服务」的代表案例。
在借鉴欧美发达国家商业模式的情况下,结合中国具体情况,进行改造式创新和应用,变得很有成效。
因为人类的物质、精神需求和享受,总是从低级到高级,从简单到复杂。
欧美的服务业已经先于我们发展,已经经过了客户的需求选择。
中国的服务业也大体会遵循他们的发展轨迹,因此,在服务行业,继承欧美的成熟商业模型特别有价值;
研究他们成长的轨迹和成败的原因,对于我们这些后来者也非常有益。
管理团队的心得
想创业成功一定要找的三种人
和一定不要找的两种人
这些年我有一个发现,企业的创始团队都是人才,一个企业做大了以后,能干的人都是最早加入公司的人。
从我创办的三个企业都验证了这一点,我们企业的这些干部都是最早就跟着一起打拼出来的。
相信有很多创业者,在早期都为组建团队而发愁过,我过往对此的经验就可以总结成「三个shu」,怎么理解呢?
第一个shu:
熟人
,你一定要找自己身边的人,熟人、朋友、同学、亲戚,我觉得这是一种找人的方法,而且也是最有效的方法。
第二个shu:
俗人
,也就是平常人,但你一定要找有饥饿感的平常人。
第三个shu:
淑人
,也就是品德好的人。
才能不好还可以给他换岗位,但是品德不好替换的成本就很高了。
在初始团队里面,成员的品德或者人品依然是非常重要的。
你不要找这两类人:
如果你找不到一流的人才,只能找平常人。
那你唯一可以做的事情就是聚焦,做的事情聚焦,关注的点聚焦,决策也要聚焦。
在创业的初期,你要中心化,甚至独裁化。
要所有的权利,所有的思想都要聚焦在一个人身上,最好是一个人,不要两个人。
因为创业的时候,资源是非常宝贵的,尤其是时间,如果你的对手比你快,抢先融资了,那你将会很被动。
我过去有一个方法叫“三三制”,经过我们亲自验证,它的确能提高我们内部的组织管理效率,节省很多的成本。