过去的三家上市公司
让我懂得了这5个道理
从1999年到2010年，差不多十年的时间里，我创立和参与创立了三家企业（携程、如家、汉庭）；
最后这三家企业都在美国纳斯达克成功上市了，市值也都超过了10亿美元。
综合起来看，这三家企业有许多共同点。
携程从网上旅行社到订房中心，如家从酒店联盟到经济型直营，汉庭从中档有限服务到经济型酒店。
这过程中关键的是创业团队要有变通的能力，不断摸索和创新。
如果守在当初不现实的理想模型里，这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。
当理想的模型在实践中经受检验的时候，我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路出来，然后不断坚持，扩大战果，才能成就大业。
携程1999-2002，如家从2003-2005，汉庭从2007到2010。
就像生长发育一样，三年之中，这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了，后面就是进一步的生长。
中国创业企业，三年是一个坎儿，三年内能够达到一定程度，将来的希望就比较大。
这是因为中国的创业企业成长速度比较快，仿效、跟进者众多，没有能够在三年左右的时间脱颖而出，就容易混杂在一群同质的企业里，平庸下去。
携程经历过互联网泡沫，如家经历过非典时期，汉庭碰上了金融危机，而我也同意危机往往是企业的催化剂：
一是因为碰到危机，内部为了应对危机，企业需要将自己最优秀的部分调动出来，将自己的潜力逼到最大。
危机反而成为了我们成长的动力。
就像高尔基的《海燕》里所说：让暴风雨来得更猛烈些吧！
二是危机同时也消灭或削弱了许多同行和竞争者，使得危机过后一些具备优秀基因的企业更加容易生长。
危机是对投机与否的检验，认真执着的企业才能经历风雨而更加强大，而不是被泡沫淹没，或者被暴风雨摧毁。
携程由我开局，建章（梁建章）奠定扎实基础，范敏发扬光大，南鹏（沈南鹏）在融资、法律等方面也是绝对专业和优秀；
如家是我奠定基础，孙坚顺利接棒；汉庭也是我开局，张拓、张敏加入和我一起奠定基础。
光是我这种企业家精神极强的创业者，如果没有系统的管理经验和知识，要造就一个大企业很困难，风险也很大。
而专业管理者在初创期优势不强，甚至会碍事。
不管是有意无意，但我们这三个企业都将这两者结合得很好。
在中国，企业家（Entrepreneur)和经理人(Professional)都是宝贵的稀缺资源，应该相互尊重，平等相处。
不要「有钱人」看不起「读书人」，也不要「海龟」看不起「土鳖」，其实这两种人谁也代替不了谁，谁不遵循这个规律，就会付出惨重的代价。
在当前的商业生态环境下，一个理想的企业家应该贯通中西：
不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境，还要深谙东方历史文化和传统；
不仅要懂得西方做生意的语言和规则，还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。
携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司；如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。
也都是我经常鼓吹的「中国服务」的代表案例。
在借鉴欧美发达国家商业模式的情况下，结合中国具体情况，进行改造式创新和应用，变得很有成效。
因为人类的物质、精神需求和享受，总是从低级到高级，从简单到复杂。
欧美的服务业已经先于我们发展，已经经过了客户的需求选择。
中国的服务业也大体会遵循他们的发展轨迹，因此，在服务行业，继承欧美的成熟商业模型特别有价值；
研究他们成长的轨迹和成败的原因，对于我们这些后来者也非常有益。
管理团队的心得
想创业成功一定要找的三种人
和一定不要找的两种人
这些年我有一个发现，企业的创始团队都是人才，一个企业做大了以后，能干的人都是最早加入公司的人。
从我创办的三个企业都验证了这一点，我们企业的这些干部都是最早就跟着一起打拼出来的。
相信有很多创业者，在早期都为组建团队而发愁过，我过往对此的经验就可以总结成「三个shu」，怎么理解呢？
第一个shu：
熟人
，你一定要找自己身边的人，熟人、朋友、同学、亲戚，我觉得这是一种找人的方法，而且也是最有效的方法。
第二个shu：
俗人
，也就是平常人，但你一定要找有饥饿感的平常人。
第三个shu：
淑人
，也就是品德好的人。
才能不好还可以给他换岗位，但是品德不好替换的成本就很高了。
在初始团队里面，成员的品德或者人品依然是非常重要的。
你不要找这两类人：
如果你找不到一流的人才，只能找平常人。
那你唯一可以做的事情就是聚焦，做的事情聚焦，关注的点聚焦，决策也要聚焦。
在创业的初期，你要中心化，甚至独裁化。
要所有的权利，所有的思想都要聚焦在一个人身上，最好是一个人，不要两个人。
因为创业的时候，资源是非常宝贵的，尤其是时间，如果你的对手比你快，抢先融资了，那你将会很被动。
我过去有一个方法叫“三三制”，经过我们亲自验证，它的确能提高我们内部的组织管理效率，节省很多的成本。
