初识PBC

PBC（PBC，Personal Business Commitments）是一个业绩管理系统，是全体员工围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定的个人业务承诺。员工在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门长的指导下制订自己的PBC，并列举为了实现这些业绩目标，在“个人绩效目标”中所需要采取的具体行动与措施。PBC的签署相当于员工与公司签定了一个季度的或一年期的业绩合同。

华为的PBC是1998年IBM在华为做项目时的副产品。当时华为IT部门的部长在与IBM方面的一次非正式交流会上，IBM方面谈到了考核和PBC，觉得不错，并率先在华为IT部门试点，最后华为的人力资源部门成功地推广了PBC。

作为华为最为成功的人力资源管理工具之一，伴随着华为的成功，目前各大企业竞相学习与借鉴PBC考核模式。由于每个企业人文环境不同，生存状态不一，照搬华为PBC的固定模式显然是行不通的，只有取其精华，并结合企业的自身实际，才能将PBC的作用发挥得淋漓尽致。强调双向沟通以及对责任结果实现过程的细节化管理正是华为PBC的核心与精华。

绩效沟通之困

所有的管理者都认为绩效评价是很重要的，但几乎所有的管理者都不太愿意为绩效的沟通与交流腾出时间与精力。部分管理者甚至认为沟通是多余的、费时的，或者干脆就是走过场。于是在绩效考核的实际操作中，经常出现部分员工通过绩效结果的公告才知道自己的绩效结果。

PBC的制订是一个互动的过程，通过员工与主管不断的沟通中制定，它不是简单的任务分解和对上级命令的执行。只有这样，才能使员工的“个人业务目标”与部门的“组织绩效目标”相融合，同时也保证了公司的组织绩效目标与部门的绩效目标紧密结合。这样既提高了员工个人的参与感，也通过任务的层层分解保证了公司目标得到切实的执行。任务、指标逐级分解的沟通过程，同时也是公司管理层压力逐级传递的过程。

强调沟通是构成华为PBC的基础之一。华为PBC考核的频率是季度考核，华为公司非常重视每次考核后主管跟员工之间的沟通反馈，及绩效改进计划。华为职能部门的考核是自下而上的，主管要把下属的事汇总成大事；而市场一线销售类人员的考核是自上而下的，承诺公司至顶向下分解的订货、收入、回款等目标。各主管被要求列明一个季度的重要事项及预期达到的结果，要写明如何保障结果的达成，还要写明需要跨部门、跨团队的哪些活动来配合。

春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”

试想耕柱如果主动找墨子沟通的时候，墨子要么推诿很忙没有时间，要么不积极地配合，结果就是耕柱会恨上加恨，双方不欢而散，甚至最终出走；如果墨子主动与耕柱沟通时，耕柱却不积极配合，也不说出自己心中真实的想法，结果也许就是会双方误会加深，最终分道扬镳。

罗伯特•巴克沃（R•Bacal饮誉北美的绩效管理专家）一直主张绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

不沟通，无绩效。真正有效的绩效管理就是考核者与被考核者之间持续沟通的过程。绩效管理的本质就是上下级间就绩效目标的设定及为实现绩效目标而进行的持续不断的双向沟通过程。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终。制定绩效计划与目标需要沟通，帮助员工实现目标需要沟通，年终评估需要沟通，分析原因寻求进步更需要沟通。

离开了沟通，企业的绩效管理必将流于形式。

过程管理之困

管理大师德鲁克关于管理有一段很经典的话：管理一定要量化。大多数人记住了这句话，并将它作为日常管理的座佑铭。但许多人只记住了前半句，却忘了大师这句话的后半句：“能量化的尽量量化，不能量化的就尽可能地细化”。

按职能模块划分，公司目前有职能管理部门、代表处、分公司、营销类子公司、工厂。就考核的难度而言，代表处、营销类子公司，分公司、工厂的考核相对容易，有业务数据支撑，易统计。其KPI指标可衡量，设定时也较易符合SMART 原则(SMART:S - Specific 具体化的，M – Measurable 可衡量的，A –Attainable 可实现的，R –Relevant 与战略相关联的，T - Time-related 时效性的)。比较而言，对职能管理部门来说，指标的量化并非易事。这时候，就应当遵照“能量化的尽量量化，不能量化的就尽可能地细化”原则，尽可能细化管理指标，对于部分关键指标项，增加细节化的过程性描述。

对于难以量化的考核指标而言，如果缺少了细节化的过程描述，将使制定计划者没有明确的工作目标与方向，工作的推进也难按部就班；同时，在考核的环节，评价者的评价也难以客观、精准。

过程为结果服务，脱离了结果的过程管理，将使绩效管理变得毫无意义。追求良好的责任结果是PBC考核的根本，绩效实践中不可为了过程而过程，为了细化而细化。绩效考核不是追责的工具，绩效考核的目的不是为了找出谁的责任，谁应当承担责任，而是找到影响责任结果的关键行为与关键过程，以达到或完成良好的责任结果。以下的考核案例极具典型性（虚构情节，请勿对号入座）。

在某次季度绩效考核会议上，营销人员A说：最近的销售做得是不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，成本更低。所以我们不好做，研发要认真总结。

研发经理B说：我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀。我们的预算被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?

财务经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然要控制研发的投入了。

采购经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致灯杆的价格直线上升。

这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。

人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了。

的确，原因是找到了，可绩效结果呢？这显然不是绩效管理的目的。

绩效管理是一把双刃剑，好的绩效管理可以促进企业整体业绩的良性发展，使强者更强，激励鼓舞上进绩优的员工，淘汰、鞭策绩差的员工，随着绩效系统的完善与改进，好的绩效系统将会营造出优胜劣汰的企业生态管理系统。反之，便会出现干好干坏一个样的现象，久而久之，劣币就会驱逐良币，公司的南郭先生就会愈来愈多。

来源：世界经理人网站博客

编辑：SAILING

美编：杨静婷

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