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◈编辑：智库君

◈来源：创业智库（ID：cyzk88）

说起董明珠，可谓是中国商界的传奇人物：在她的管理下，格力自1996年以来就稳居中国空调第一位，格力电器的流通市值甚至高达2015亿元！

竞争对手甚至称她为“董姐走过的路，都长不出草来”、“中国商界的铁娘子”！

但是，如此厉害的铁娘子，一直以来却有个十分强劲的竞争对手！

这个人，把一家资产只有5000块，员工只有23人的小厂，打造成了今天中国家电巨头、年业绩千亿的帝国，并一直在格力后面紧追不舍，对格力空调大王的宝座虎视眈眈；

他被董明珠视为“最强大的敌人”，从商业大战到挖人，他从来没有退缩过，甚至让董明珠罕见地在两会这样的场合表达对他的不满。

这个人，就是美的集团掌门人何享健。

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从造塑料盖到造风扇

何享健，1942年出生于广东顺德，26岁之前，他的履历用一句话就能概括：高小毕业，辍学务农，工厂学徒、工人、出纳，公社干部。

1968年时，为了“生产自救”，何享健带领23名村民集资5000元，创办了“北滘街道塑料生产组”，何享健任组长。在当时，这是冒着巨大风险的“资本主义尾巴”。

此后12年间，这家小作坊一直在政策夹缝中艰难求存。那时候，何享健背着刹车阀、橡胶配件这些小玩意坐着闷罐火车四处跑市场。

为了节约开支，困了就睡在火车站，饿了就沾点白糖吃着难以下咽的干粮，或干脆饿着。他怕差旅费被人偷走，不敢乱放，就藏在鞋子里面。

但即便这样，企业的发展也一直不尽如人意。因为这种小作坊根本没啥技术含量，在当时也是一捉一大把，如果没有及时的调整和改变，这种企业也只能淹没在滚滚市场大潮中。

然而，十多年走南闯北的经历，让何享健培育出了异于常人的市场嗅觉。在他的领导下，生产组先是生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又开始替一些企业做些发电机配件，企业也慢慢有了起色。

到了1980年，何享健正式涉足家电制造业，为广州第二电器厂生产电风扇零配件，在这个过程中，他发现生产电风扇并不是很难，便干脆自己买回零配件，在同年11月造出自己第一台40厘米台扇，当时叫“明珠”牌。

一年后，企业改名“顺德县美的风扇厂”，何享健担任厂长。当时的美的，员工251人，年产风扇13167台，总产值328.4万元，利润41.8万元，经营状况已发生根本转变。

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排除万难生产鸿运扇，力排众议进军空调行业

一时的成就并没有让何享健感到沾沾自喜，没过多久，他就把目光投向了香港新制造的塑料转页扇，也就是常说的“鸿运扇”。

这种风扇风力柔和，摆放灵活，并设有跌倒安全装置，适合睡眠时连续吹风使用。何享健十分兴奋，托人买了一台，就开始仿制。

但为了解决看似简单实则困难的技术问题，何享健花费了大量人力物力，甚至资金都有些周转不过来了，那时候压力非常大，员工们也很不理解，我们做台扇做得好好的，为什么要做这种转页扇？

在各种困难之下，何享健还是咬紧牙关撑了过去。1986年，美的生产的鸿运扇研制成功，并且以强大的功能和低廉的价格迅速抢占了市场，而之前美的所做的台扇，因为技术门槛低、竞争激烈，早已无利可图。

1987年，何享健迈出了更大的一步，进入了自己并不熟悉的行业——空调。但问题也随之而来：生产设备买来了，零配件采购来了，管理技巧学来了，但产品质量、市场卖点、营销渠道，所有东西都要重新开始。

这时候，又是何享健以自己的人格魅力和才能稳住了员工们心思，他一边派人到日本学习相关经验，一边带头加班优化产品销售渠道。经过不懈的努力，美的空调终于走上了正轨。

1988年，美的电器公司实现产值1.24亿，成为顺德县十家超亿元企业之一，其中出口创汇达810万美元。

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股份制改革与MBO

1992年，邓小平的“南巡讲话”开启“改革开放的又一个春天”，顺德率先进行综合配套改革，其核心内容就是企业产权制度改革。

那时候，比美的规模大、牌子响的企业都在观望推辞，何享健却四处游说，主动申请当试点，就这样，美的成了全国第一家完成股份制改革的乡镇企业。

1992年，美的完成股份制改革；1993年，美的电器在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。当年，美的还以1.36元的每股收益成为了深交所的业绩冠军，绝对堪称当年的奇迹！

何享健之所以坚持股份制改革，是因为之前美的公司挂在集体名下，何享健只能按行政意志而不是市场规律办事。

当时，美的所在的顺德北滘镇还是个小地方，别说北京上海，和青岛相比都毫无竞争力，想留住人才只能提高待遇。但领导却说：你一个保卫科科长工资比我的还高？绝对不可能！

在改制成功后，何享健终于可以大幅调高管理人员的工资， 一年后美的业绩大幅飙升，也证明了何享健决定的正确性。

从1998年开始，何享健又花了3年时间，逐步从当地政府手上受让美的股份，并最终成为美的的第一大股东，完成了中国第一例上市公司管理层收购（MBO）案例。自此之后，美的便彻底摆脱了政府的束缚，往着何享健期待的现代化、规范化大型企业发展。

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业绩一落千丈，事业部改制拯救美的

1996年，之前一直顺风顺水的美的遇到了历史上最大的一次危机。在此前1994年、1995年，美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到1996年却落至第七位，到了1997年进一步下滑，销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。

一位管理人员回忆：“很多高管都懵了，没想到会出现这种局面，也不知道企业出了什么问题。”美的一位负责市场工作的高层进行调研后甚至在内部会议上用“伤心、痛心、灰心”表达其心情，可见当时美的的困难何其严重。

正当美的陷入困境之际，“美的因效益不佳将被科龙收购”的传闻又闹得满城风雨，何享健后来证实：“当时政府为搭建顺德家电航母，有意让美的、科龙和华宝三家企业合并，并有意让我出任总经理。”他对“拉郎配”很不赞成，坚持不让自己和美的参与。

经过反复思考，何享健决定启动“事业部改制”。当时的美的，一共有1万多人，所有部门都向老板一个人汇报，何享健每天都有看不完的文件签不完的字。何享健后来回忆：“企业大了，整个体制不适应，也是‘大企业病’，体现了高度集权，没有效率，下面没动力，也没压力，没激情，所以一定要改。”

经过事业部改制之后，原本总裁大包大揽的局面被改变，集团被分拆成不同的事业部，每个事业部都有极大的经营自主权，积极性被高度调动起来，美的迎来高速发展期。

短短四年时间，美的业绩涨了四倍，2000年销售收入达到105亿元，仅用四年就完成从30亿元到100亿元的跨越；2001年销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。

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传贤不传子，何享健完美谢幕

2012年8月25日，美的集团宣布何享健将卸任美的集团有限公司董事长，其职位由美的集团总裁方洪波接任。创始人何享健没有将公司付于家族成员之手，而是交给了一班职业经理人打理。这在国外司空见惯，在国内家族企业中却属鲜见，被称为“美的式传位”。

这样的做法，再次体现了何享健在管理改革上的大胆，也体现了其充分的自信、较高的管理水平和高于常人的境界，国内民营企业能做到这点的恐怕没几个。

而他这种做法，也无疑为中国民营企业的传承、以及与职业经理人机制的管理组合进行了很好的探索与尝试。

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和何享健比，董明珠输在哪里？

与董明珠相比，何享健更像是另外一个星球的人。他为人低调，经常以自己普通话讲不好为由婉拒媒体来访，甚至拒绝在公众场合发言。

但在低调背后，却是何享健独到的目光。从美的创立开始，生产鸿运扇、进军空调行业，再到后来股份制改造、A股上市、MBO、选择接班人等一系列事关美的集团长远大计的关口上，何享健都敏锐地抓住了时代的潮流，让企业永远处在行业的领先地位。

与此同时，董明珠更像是一位商业明星。为了给格力刷脸，董明珠满中国跑、满世界飞，出现在各种企业论坛、商会，必须或浓妆或淡抹地去拍大头像，思考五号粉底和七号粉底的区别。

问题是，格力缺这点广告费吗？格力最缺的，是董明珠自己的时间和精力，是董明珠静下心来思考企业未来的时间和精力。人的时间和精力是有限的，都给了摄像机和相机，董明珠还剩下多少用来思考格力的发展战略呢？

在现在这种时代，越是大的企业，其企业领袖就更应当集中所有时间和精力，去辨析各种敏感信号，去洞察战略大势，去绕开陷阱，去把握机遇和促成创新。一个企业的管理者，如果成了一个曝光率高的明星，对企业并非好事。

当然，作为一个国企管理人，董明珠的做法可能也是迫不得已。因为只有把自己和企业捆绑起来，才能获得更大的话语权。然而，她的所作所为，让她更像一位卓越的销售经理，而不是一位优秀的企业家。

所以，希望董小姐在退下来之后，能够静下心来好好思考一下她的老对手何享健说的一句话：

一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而过去的成功往往却成为了陷阱。

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