转型难的根源问题是组织的思维惯性

来源：清华管理评论（ID: tbr2013 ）

编辑：晶晶

20多年来深入做“中国领先企业的研究”过程中，最深的感受， 就是中国企业在发展到一定阶段时，遇到的最大挑战是组织的瓶颈和惯性。我们常常说改革难、转型难，很大原因是整个组织由于思维惯性而卡了壳。

管理学界和商界人士大多将企业的战略思维或者战略作为企业的成功关键，但是在企业发展的实践过程中， 另一个也需要关注的视角是组织思维，组织思维对企业的成功至关重要。一个企业组织在平稳发展之时，最可怕的是怠惰，是组织疲劳，就像人们说的“温水煮青蛙”；最可怕的是固步自封，活在自我的成就上，活在过去的功劳上。这样的组织已经开始自己淘汰自己，而不是因为环境或者技术，更不是因为对手或者竞争者。

因此组织思维惯性是一个非常值得关注的问题，这也是那些优秀企业在企业文化与组织建设中极为重视的一个方面。

如华为顾问田涛先生在一次报告中所言：“组织在早期要强调活力，要有海盗精神，甚至匪性。我们说华为把秀才造就成了战士，忽略了一个中间环节，那就是首先第一步是把秀才变成土匪，让他们有匪性很重要。这难道是中国人的发明吗？这其实是真真正正的人类普遍的组织成长的价值观。欧洲人怎么走到今天的？几百年前的西班牙、葡萄牙怎么能够成为当时的世界霸主？靠的是什么？靠的是海盗精神。当他们富裕起来的时候，就开始搞资本市场，金融至上，开始忽视实业，开始普遍享乐，澡堂多于教堂，那种狂欢的文明，衰落一定是必然的。后来英国怎么崛起的？当时的英国女王给那些到全世界掠夺财富的英国海盗们颁发了批文，叫‘探险’。正是这种掠夺式的探险，才使得大英帝国在它的巅峰时期统治了整个世界的一大半。”我想田涛先生用“海盗精神”作比喻，只是强调一个组织文化中，需要有不断冒险的精神，而不是安于现状。

一个组织到底有什么样的思维惯性，这对企业来讲是至关重要的。很多时候人们会认为组织管理主要是管控，尤其是在一个大型的组织里面——这种想法导致企业形成一种组织思维惯性。是否陷入思维惯性，一个重要的区分在于，是一个增长型的思维，还是非增长型的思维。非增长型的思维就是把KPI完成，不要冒险。但如果是增长型的思维，就会去不断地努力，在任何情况下看到的都是机会，不会仅仅看到挑战和压力，所以不可能有焦虑。如果你有焦虑，那么一定是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，你看到的应该是机会，因为今天的商业机会，那样的丰富和多元化。

增长型组织思维是极为重要的，它包含三个方面的内容：

从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界的思维方式。

这个原则需要企业组织与企业管理者能够基于外部而不是内部，基于顾客而不是自我，基于市场而不是产品，基于行业而不是资源，基于变化而不是历史来分析问题，理解企业自身，我把此定义为思维原则，是坚持要求企业组织要严格按照这个基准展开思考与工作。 从外向内看的思维原则有以下几个最核心的内容 ：

1、必须从外审视你的企业；

2、不断扩大对市场、对行业的理解；

3、利用一切技术和机会明确顾客需求；

4、不断重构企业核心能力。

我们都知道今天的经济进入了一个新常态，记得海闻教授对新常态用了三个概念， 增速开始调慢，结构开始调整，新技术产生 。我非常认同海闻教授这三个判断，这也说明企业发展的整个外部环境的确发生了很多变化，在中国，大部分产业都遇到产能过剩的结构问题，比如中国饲料产能利用率只有38%左右。这样一个完全产能过剩的概念中，你的增长从哪里来？我与我的同事们说增长点只可能在结构内不可能在结构外，结构内的增长和结构外的增长，这两者对企业的要求是完全不一样的，这需要新的能力。

新的技术出现，不仅仅是互联网，我们看到更多新兴的技术对各个行业都产生了非常多而且巨大的挑战，所以这就需要大家一定要明白，在这样巨大的变化下，我们要问自己这条路应该怎么走下去，我相信这就是今天企业组织所要面对的最重要问题：怎么确定自己的增长之路？如果组织掌握从外向内看的思维原则，就能够在这样的环境下找到增长的机会。以我自己最近三年的实践举例，在2013年10月，我与中国饲料行业的许多同行交流，这个行业最大的变化是什么？以前是农民来评价饲料企业好不好，现在是消费者来评价饲料企业好不好，产品安不安全。行业的评价体系完全改变了。如果从农民的角度评价，最重要的是企业服务方不方便，成本低不低，质量好不好；但是消费者评价，就是看企业产品安不安全，可靠性如何持续保障。整个评价体系变了，你对行业的定义就要变。

我相信所有的行业也一样遇到这个难题，这个难题就是行业的定义会变，你不能用你的经验、历史再来规划你的行业，如果是那样，我相信你被淘汰也是必然的。所以我个人认为，从某种意义上讲如果能重新定位，其实机会更多，所以一定要从外而内来看企业。

这种模式需要企业组织与企业管理者能够在内部形成一种默契的文化：包容与支持团队成员不断探索，不断尝试。这样组织才会不断创新，获取主动从而迎接挑战。

过去很长一段时间，资本与资源稀缺，所以资本与资源的支配力更大一些。现在情况变了，现在，尤其是未来，人才以及人的创造力会成为稀缺以及决定性因素，资本要附着在人才身上，才能够真正发挥价值。在今天，人的创造力决定着企业的成败。我把这个定义为思维模式，是需要企业组织，尤其是核心管理团队能够养成这种默契以及评价习惯。 这个思维模式有以下几个最核心的内容 ：

1、在企业价值共识约束下的自由发挥；

2、奖励探索；第三是包容失败。

强调企业价值共识约束是前提条件，人才的培养最重要的是价值共性的形成——有明确的价值观指引，才能保证行动的有效性。对于人才本身而言，他们具有创造力，同时也可能带来破坏力。因此共同价值观约束是一个极为重要的前提条件。

企业中流行着一种“能人”的说法，这些能人的确直接影响着企业的经营绩效，如果“能人”不作为，绩效立即波动，也因此“能人”常常要求企业为他打破规则，为他做出很多组织约束上的让步。请理解，在这样的情形下所获得的企业绩效，是极为危险的，因为无约束力的人才，是一种极为不负责任的创造力，这并不是我们所提倡的。企业价值观共识前提下的创造力，才是我们所提倡的。 所以，我坚持企业需要“对的人”而不是“能人” 。华为提倡的“以奋斗者为本”之“奋斗者”是对的人；因特尔公司提倡的“我们欣赏战败的人而不是气馁者”，战败者也是对的人；杰克·韦尔奇在GE强调的所谓忠诚，是在外部市场上取得胜利的人，这也是对的人。真正的人才，不是你创造了多少业绩，而是你在共同价值观下创造的价值。

在《激活个体》这本书里，我特别介绍了谷歌的“创意精英”的组织管理模式，谷歌所做的实践，就是缔造了一个让每一个成员能不断探索的组织。我们看到基于新技术，特别是基于互联网技术的新兴公司之所以充满活力，正是因为他们的组织都是一个鼓励成员探索的组织。这样的组织需要打破层级、岗位以及分工；这样的组织给员工提供各种资源，以促成员工探索的可能。3M公司的组织管理体系中，准许员工跨部门成立工作小组，准许员工拿出工作时间的15%自己支配，去做与本职工作不相关的事情，为员工设立创新工作的氛围与平台。这样的结果是，3M公司最近五年来的新产品贡献率，绝大部分都是来自于内部员工在15%的自由时间里的价值创造。

包容失败是获取创新的一个根本性基础。有关因失败而获得创新与机遇的例子数不胜数，我不在这里去列举。之所以把这一点作为核心内容提出来，是因为中国传统文化中固有的习惯，是不能够包容失败。里约奥运会上，中国女排的胜利让中国人极为振奋，我是那振奋中的一个人。2016年8月21日守在电视机前观看女排决赛的收视率，接近70%这一惊人的数据。30多年来，女排精神鼓舞着我们整整几代人，逆境中崛起，永不放弃、永不言败的团队精神是女排精神的核心。只是，在女排处在低谷的时光里，并没有得到这样的关注和肯定，所以郎平才会说：女排精神不是赢得冠军，而是有时候知道不会赢，也竭尽全力！我们实在需要在遇到低谷时获得帮助和支持，也在别人低谷时给予帮助和支持。

我喜欢华为对于创新与研发的设计。华为每年把销售收入的10%-15%投入到研究和开发中，大家都知道这是一个巨大的数字。其中30%用于研究。研究是一个不确定性的工作，需要鼓励探索与冒险。对于不确定性工作，华为设定了一个收敛值是0.5，也就是说允许有50%的失败，在华为看来，这不叫失败，叫探索。看到这里，大家会明白，华为走到今天，为什么有如此巨大的竞争力与增长能力。

这种思维方式需要企业组织与企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系，为市场与顾客服务，而不是为组织内部的制度和系统服务。 打破边界的思维模式有以下几个最核心的内容：

1、用平台取代层级；

2、协同提升分工；

3、整合优化资源。

传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系，在这样的体系中，层级有着巨大的影响作用，不同层级有着不同的权力分配以及信息传递，不同层级之间有着一种心理契约，无法突破，并形成一种隔阂。在层级结构之下，无论多么强调合作，无论花费多大的努力去打造一个合作的企业文化，一旦回归到岗位角色，每一个人必然会本位主义，“屁股指挥脑袋”。因此，优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台，打破层级结构。海尔的“人人是创客”以及“人单合一”的组织管理模式，华为的“轮值CEO”组织模式，新希望六和的“划小单元”、“四大创新平台”设立，都是设立平台型组织的有效尝试，并都取得了明显的成效。

我们都很清楚环境带给组织的挑战，也都清楚组织柔性是多么重要。如果要获得组织柔性，就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。大家知道管理成为科学就是从分工理论开始的，因为分工才有了提高劳动效率的途径。因此只要是谈论管理问题，一定是解决效率问题。现在管理者遇到的挑战是：分工似乎成了阻碍效率实现的因素。我自己也亲身经历了这样的情形的发生，在我去调研的很多企业中，这甚至是普遍的现象。解决这个难题的途径是用协同提升分工，这就要求每一个成员能够用系统思维和整体意识来对待自己的分工，用配合他人，达成整体绩效作为自己的工作准则，在组织内部有奉献，才会有价值创造。

整合优化资源是一个需要管理者真正理解并力行的思维方式。

我们先从战略层面来看这个思维模式的重要性。

1、谷歌创造价值的模式。

使用谷歌的搜索服务是免费的，免费吸引全球20亿人上网搜索，搜索服务提供者把这20亿顾客资源卖给第三方，即所有想通过谷歌把他们的资讯传播给这20亿顾客的个人或机构。这样，谷歌搜索的年收入能够达到2000亿美元，但如果直接向顾客收费，不可能获得这样的结果。再看苹果，苹果不仅把手机作为一个商品，更把手机做成一个平台，因为平台可以整合第三方，把那些和手机用户有价值关联的企业或顾客整合到手机这个平台上。可见整合优化资源是多么重要，运用这一点的谷歌与苹果，都成为持续增长的优秀企业。

2、从组织层面上看这个思维模式的重要性。

华为最近有一个大讨论，其核心思想是任正非先生提出的“炸开人才金字塔，与世界交换能量”。在这个讨论与共识之下，华为开始无限扩大外延，用华为分管人力资源高级副总裁的话说，就是“使内部领军人物倍出，外延天才思想云集。”这位副总裁分享了几个例子。隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名的微波研究专家，意大利人。五年前，华为因为他把华为微波研究中心设在米兰。克里纳先生（Martin Creaner）是全球知名商业架构师。两年前，华为为了他在爱尔兰科克市，一个不知名的小城市，设立了研究所。如今，这个“一个人的研究所”也有了二十多人的专家团队。马修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师，现在，他是华为法国美学研究所的首席设计师。人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的组织管理逻辑。

增长型组织思维对于企业组织来说，是极为重要的。但很多企业还没有形成这样一种组织思维模式，大部分的企业是一种非增长型的组织思维惯性，满足于完成企业的KPI，满足于已经取得的核心竞争力，满足于自己对于行业的经验，不愿意去冒险，不愿意尝试新东西，这样的组织就是非增长型的组织，是需要彻底做出改变的。

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