费改之后的中国车险市场将走向何方？

回顾：费改后的中国车险市场整体增速和盈利皆下降 

从2017年第一个季度的情况来看，根据保监会的数据，车险保费增速仅6.6%，而2016年这一数字为8%。市场竞争变得更为激烈，在高费用竞争的环境下，车险行业整体盈利情况非常严峻，中小公司普遍亏损。从各家保险公司披露数据来看，2017年第一个季度，保费收入排名前10的车险公司当中，有3家公司出现了承保亏损，而排名在11—30之间的20家险企中，只有2家实现了盈利，其余均为亏损。

从不同的渠道来看，变化趋势也很明显。从不同的渠道来看，保险公司网销车险负增长66.6%，假网销业务回流传统渠道，但以蚂蚁金服为代表的网销直通业务一季度增势迅猛；传统电销渠道受价格优势不在和监管自律的双重影响，增长降为6.9%；传统渠道（非直销渠道）增长13.7%，明显快于线上渠道。

中小公司的困境在于渠道的多元性不够，往往无法在保费规模较大的车商等主流传统渠道上与领头羊公司竞争，又或者过去的直销渠道还是部分中型公司赖以生存的基石，随着费改的深入，也渐渐有些前景黯淡。各个渠道的生存空间在哪里，是否还有差异化的应对之法？

直销渠道：成本压力增加，数字化转型在即

电销的价格优势在费改的背景下不再，但电销中心的固定成本却是传统渠道没有的负担，电销在费改后面临传统渠道极大的挑战。为挽回局面，各险企加大了电销市场费用投放，电销目前处于微利或不盈利的情况。费改前，平均市场费用在15-20%之间，费改后，市场平均水平达到了30-35%之间，从盈亏平衡的角度来看，已经达到了“天花板”。

二次费改后，由于来自传统渠道的费用压力，预计直销的费用也不会立即全面下浮。而产能提升和精益运营带来的人力成本优势成为生存关键。此外应尽快地培育市场接受网络和移动端的销售形式，降低对成本较高的固定座席的依赖度。如下图所示，第一梯队险企与第二梯队险企在成本中的主要差异就体现在人力方面。

传统渠道：喜忧参半

一是车商渠道承保盈利好，但保费增速由于乘用车市场增速的放缓而放缓，迫切需要寻找新的增长点。目前车商渠道主要呈现出三大趋势：

• 预计2015—2020年，乘用车市场整体增速将下滑至4.5%，但细分市场仍存在机会，例如一二线城市消费升级；

  
  

• 汽车经销商业务结构转向多元。未来经销商业务结构将转向新车销售、二手车销售、保险金融、养护维修相对均衡分布的多元结构，险企可思考合作模式的拓展；

  
  

• 主机厂经销商关系转变。主机厂与经销商的关系正由“博弈”转向“合作”。市场中的主要车商正在向集团化方向发展；受整合资本、投资回报率及主机厂干预的影响，区域型经销商是未来主流。

在车商渠道发展的过程中，业务员对市场的明锐捕捉，对车商的持续关注，以及送修资源的持续投入是关键。切入点选对了，后续的跟进也要对。

二是个人代理人：快速成长，但产能和保单质量堪忧。2015年8月保监取消了“保险销售从业人员资格核准”，保险个人代理人数量激增，从2014年的325万人增加到了2016年的800万人。有寿险业务的保险公司都在积极利用寿险代理人渠道拓展车险业务。独立个人代理人渠道对车险保费的贡献度也在快速提升。例如平安同时建立了综合拓展团队和创展业务。但由于独立个人代理人的团队通常销售各类产品，管理上也较为松散，如何进一步优化产能将是这个渠道发展的关键。

三是专业代理：两极分化，平台化、数字化趋势。一方面，代理公司呈现“两极分化”。由于监管部门对保险中介机构的进入门槛逐步提高，同时提高市场主体的经营标准，保险中介市场进入整合期，大型和中小型代理公司双速发展，形成“两极分化”的局面，大型专业代理向集团化发展；另一方面，代理公司平台化、数字化趋势明显。其中，大型代理大力投入资源，进行互联网转型；而中小型代理公司则尝试形成一些松散型科技联盟，共享技术和资源，例如，行业目前已经有了汇金保险中介联盟、江泰共享合作联盟等。互联网公司也开始加入保险市场，如阿里、京东分别开通了保险销售渠道。

专业代理公司过去几年数字化转型很快很坚决，但保险公司数字化转型的速度却没有完全跟上，值得反思。财产险公司仿佛被平台化的专代公司绑架，随着大型财产险公司为维持车险保费规模和增速而高费用进入专代渠道，该渠道的承保利润也接近于零甚至对于部分中小型公司而言是亏损的。

综上所述，合适的渠道切入、练好内功、实现数字化转型从而获取费用空间是费改深化过程中财产险企业的必由之路。

借鉴国际经验——直面挑战还是回避竞争？

中国财产险企业目前正在经历费改，值得借鉴一下发达国家在经历费率自由化过程中的一些情况和企业的做法。

主要发达国家都经历过车险费率自由化的过程：美国采用的是属地监管模式，德国和日本采用的是一步到位模式，韩国和台湾采用的是分步渐进模式——这跟中国的市场环境高度相似。

不同的改革模式也直接导致了不同的市场反应。德国、日本基本上1到2年内就完成了费改，但是市场反应剧烈，恶性竞争严重，集中度上升很快，车均保费下滑也很快，综合赔付率一度上升到95%，整个财险业的兼并进入高潮。

韩国和台湾是分步渐进式的路径，市场过度平稳，费改后，保险产品的种类丰富度提升，满足不同客群的个性化需求，渠道转型，网销模式快速发展，客户满意度得到迅速的提升。

虽然改革路径不同，但这些国家和地区在费改期间，市场存在四个共通的关键变化还是非常明显的。

• 一是市场集中度变高。马太效应明显，领先的大型公司占领更大的市场份额。市场兼并收购更为频繁，部分中小型公司被淘汰。以韩国为例，1996—2006年10年间前三大公司市场份额提升了差不多5%。

• 二是综合成本率普遍上升，盈利能力下滑。费改后大部分国家的综合成本率稳定在105%—110%的水平区间，例如韩国，1995—2015年间，其综合成本率从96%左右上升到了105%—106%这个区间。

• 三是市场由同质化转向差异化竞争。特别是中小型车险公司，渠道创新与产品创新更为频繁：聚焦细分客群，提升钱包份额，提升精细化定价能力。这个过程中，由于渠道成本低、数据信息全，网销渠道在各个市场上都是发展比较迅速的。

• 四是多元化经营。车险公司拓展产品组合，平衡业务结构，提升盈利能力，车险业务的盈利性普遍降低，非车财险产品市场快速发展，被称为“效益险种”。从韩国的经验看，费改前，车险保费占70%，但是经过20多年的发展，目前，其车险占比已经降至50%，非车险业务发展比较快。

费改路径不同，但各国在费改期间还是呈现出了上述四大共性，中国市场的情况大的趋势也是类似。

一个行业凡是经历商品化改革，必然会出现短期的价格战、高费用竞争。战略上通常有两种做法：

• 避免竞争，寻求差异化，减小或者回避正在被商品化的业务，具体的战略路径包括重新细分市场、产品创新或退出市场；

  
  

• 直面竞争，调整业务模式来寻求商品化的机会，主要的战略路径包括不断优化成本、另创低成本品牌、流程创新或控制流程。

基于车险行业的现实情况，我们认为重新细分市场、不断优化成本、另创低成本品牌、流程创新、或控制渠道都较有借鉴意义。

重新细分市场方面，当市场激励竞争，到最后一定会出现细分市场的小竞争者。Progressive就是很好的例子，其主要针对的是信用非常好，但却去年出险的客户。他们发现这些客户在续保时已无法从原来的保险公司获得好的价格，但确实是优质的客户，Progress就积极地去争取这些被迫的“switcher”（转换者），在“垃圾里寻找宝藏”。英国的保险公司在费改期间也积极推广针对年轻驾驶员的车联网设备，通过对车主行驶行为的记录和分析来找到新的优质细分客户群。

优化成本方面， Progressive和Geico通过对数字化效率的不懈关注建立了具有成本优势的竞争地位。

另创低成本品牌方面，最具代表性的是HUK通过创立新的直销品牌建立品牌优势。HUK-COBURG是德国一家领先的财产和意外险公司，2000年开展保险直销业务， 成立了HUK24，HUK24是德国市场领军者，保险直销排名第一，对HUK-Coburg车险业务的贡献率超过24%。HUK24的故事是企业成功细分市场和低成本运作的典范。HUK24成功的要素主要有三：

1. 明确的市场定位和目标客群：传统的HUK品牌主要针对高收入人群，特别是公务员。而HUK24的设立主要是针对注重价格、偏爱网络渠道不注重保险代理日常服务维护的客户群体，HUK24的产品价格明显低于HUK；

   
   

2. 网络为主要渠道，具备成本优势：HUK24获客主要为网络，少数情况下电话，营销广泛引入网上合作伙伴。同时其网上服务功能强健，向客户提供了贴近客户的理赔和高附加值服务。而传统的HUK品牌则主要通过电话、电视、线下咨询服务来获取客户；

   
   

3. 提供便捷、良好客户体验：通过网络为客户提供简单的标准产品，客户可自助完成购买和服务，并共用母公司强大的维修网络。

再者流程创新，中后台的优化会为前台在市场中的费用留出足够的空间。德国安联是流程创新的典范，在过去的10年中启用NPS监控客户体验，为流程优化输入需求，并不断地通过端到端的精益化流程优化机制，实现流程创新。整个公司通过这方面的努力，达到了约15-20%的成本节约。

最后控制渠道方面，最好的例子出现在航空业经历商品化的时期。在线机票代理商的崛起打破了常规售票模式，使航空公司对票价的掌控能力消失殆尽，迫使机票价格透明度提升，推动了机票商业化，对整个产业的利润产生了挤压。航空公司接受并拥抱局面的再造，5家航空公司从价格战，到共赢合作，一起成立了Orbitz第三方机票平台增加出售渠道来促进机票商业化、保持对价格条款的控制、增加新对手的进入壁垒、通过收取在线交易费用来增加营收。

国外市场在费改期间和之后的这些做法值得中国财产险公司借鉴。市场的整合趋势不可逆，能留下来的将是能够顺势转型的强者。

未来之路——练好内功、顺势转型

中国车险费改的进程过半，预计未来仍将持续2—3年的时间。如今，二次即将实施，那么二次费改后，中国车险市场是否会更剧烈的竞争？其实，现在这个时候对很多车险公司来讲是很好的时候，因为市场游戏规则的改变，往往会造成市场格局的再一次改变。但对好多保险公司来讲，这也是一个最激荡的时代，游戏规则改变也会使很多保险公司最终从市场上消失。

这个时候怎么办？未雨绸缪，练好内功，顺势提升，模式创新。

第一是抓好精益运营，第二是大数据应用——不管是营销上还是定价上大数据应用都很关键。第三是电网移融合，越来越多客户是从互联网，APP引流，再通过电销跟进促成。这三点或许过去我们不那么重视，但现在或许已经成为车险公司生死存亡的一个关键。

一是精益运营方面，主要是提升产能、优化端到端流程、构建成本优势。

精益运营在直销渠道大有用处。名单管理、坐席管理上依然还有很大的空间去改善直销的产能。绝大多数的中型保险公司通过中心管理的优化和产能的提升，人力成本还有至少2-3个点的下降空间。 

在传统渠道，最关键的是精益化的活动量管理，来提升销售能力和服务能力，尤其是销售周期较长的渠道，要通过关注活动量、活动焦点与活动品质，实现销售效率管理。车险公司要逐步从过去粗放的管理模式，过渡到运用销售漏斗，了解项目进度以及各个营销环节的瓶颈。

除去前端，中后端也依然有很多手段可以去优化车险流程：第一，流程是不是简化了？第二，流程是不是标准化了？第三，哪些流程环节可以通过集中化实现效率提升和成本节约？第四，哪些操作能外包？第五，是不是可以应用更多的数字化和自动化手段？第六，管理是不是可以更加优化，减少不必要的资源投入？ 举例而言，行业整体赔付金额占比超过45%的人伤案件一直是困扰各大车险公司，黄牛的出现、不理想的鉴定所都给车险公司控制这块的赔付带来压力。根据BCG的项目经验和测算，通过人伤流程的优化，提前介入，减少诉讼，诉讼转协商后案均赔款大约能下降20-30%左右（基于不同公司现阶段不同的基础）。而增加人伤案件前期的人情关怀也将提升客户体验，减少客户的焦虑情绪，增加客户对保险公司的信赖度。

二是大数据应用方面，通过大数据分析提升定价能力、增加营销的精确性。

一次费改之后，各大保险主体已经陆续推进费赔联动，但受制于数据维度和数据质量的限制，各主体风险定价结果差异度有限。随着网移渠道的发展和大数据应用的兴起，车险企业可以发掘更多的从人因子和行为信息，例如教育和职业背景、行驶里程、驾龄等，让更精准的定价成为可能。美国在大数据应用方面已经大幅领先。Geico公司通过网络投保的问题设置和与第三方公司的合作获取丰富数据。例如，FaceBook上的一些爱好、社交情况等数据也帮助其进行风险定价。通过系统化的分析，Geico发现在美国市场教育程度、婚姻状况、性别、工作状况和驾驶行为与风险有强相关性。

三是电网移融合方面，通过推送系统信息进行销售铺垫与后续跟进，并通过数据分析提高推送时间与内容的精准性。

推送系统信息的益处在于：通过向潜在客户推送信息最大化潜在客户的接触面；通过定期推送系统信息维系与客户的联系，在提升销售效率的同时也节约了人力。同时，以间接的方式接触潜在客户及当下无继续投保意愿的客户，最低化客户的抵触情绪。

现在是一个硝烟四起，变革再起的时代，但市场规则对所有的保险公司都是公平的，关键是车险企业如何成为更好的自己。相信通过练内功和业务模式的转型，中国的车险公司将在管理能力和业务能力上更上一层楼。未来车险行业将面临更多的挑战，包括无人驾驶车的出现、更多其他产业的介入等，需要车险企业提前布局。无论如何，我们相信费改后，通过练内功和转型思考，我们将看到一个面目一新的车险行业，带动整体保险行业向前迈进一步。

关于作者：

邓俊豪（Tjun Tang）是波士顿咨询公司(BCG)的全球资深合伙人兼董事总经理、亚太区金融机构专项负责人。

何大勇（David He）是波士顿咨询公司(BCG)的全球合伙人兼董事总经理、大中华区金融机构和保险专项负责人。

胡莹（Michelle Hu）是波士顿咨询公司(BCG)的全球合伙人兼董事总经理。

程轶（Chelsea Cheng）是波士顿咨询公司(BCG)的董事经理。

张维（Wei Zhang）是波士顿咨询公司(BCG)的项目经理。