在新的征程上，曾经帮助邓耀成功的几大法宝定律是否还奏效？如果鼎辉接盘坐实，能否老树开出新花，拭目以待。
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近日，关于鼎晖以58亿美元收购百丽国际的传闻甚嚣尘上。曾经在女鞋零售占据霸主地位的“一代鞋王”百丽国际，市值曾高达1500亿，如今缩水至445亿，在历经了电商业务转型失败、关店收缩渠道等变革之后，近年来业绩持续低迷，如今面临着卖身，令人唏嘘不已。
“一代鞋王”的衰落，代表着一个辉煌时代的落幕。而这个时代的缔造者，是百丽国际的创始人邓耀。外界对其报道并不多，据福布斯杂志报道，邓耀本人十分低调。在曾经一期关于“香港富豪榜”的报道中，40位富豪只有他没有公开照片，仅有文字介绍。
公开资料显示，从最初的一名学徒，到一手创立并执掌长达20年的百丽集国际集团，邓耀带领整个集团走上了女鞋零售业的巅峰。在2011年福布斯全球排行榜中，邓耀以40亿美元的资产位列全球第281位，位列港台富豪第9位。百丽国际曾经的辉煌成为资本运作型企业的典范个案，但外界对于“鞋王”邓耀的创业故事报道并不多，这和他很少露面媒体有关。
和香港的大多数富豪一样，1934年出生于普通家庭的邓耀最初是一名学徒。上世纪50年代，邓耀开始进入一家皮鞋厂学习。在当学徒的日子里，他对鞋业的采购建立了自己的认知。十年后，勤勉踏实的他靠着打拼，终于拥有了自己的小型工厂。
到了1974年至1976年，内地正值“文革”时期，商业活动几近停顿，当时在香港拥有一定规模鞋厂和鞋店的邓耀，在行内已颇有名气和地位。
他抱着“天不怕地不怕”的心态，接受内地的邀请，两年间走遍差不多半个中国，将最新的造鞋信息带回内地。“当时跟内地无任何生意来往，只是抱着对祖国的贡献，将外国鞋业信息及设计跟不同地方的有关人士分享。”这些毫无功利性质的交流工作，使邓耀建立了良好的人脉关系，成为了他日后在内地发展的秘密武器。
上世纪70年代末，内地实行改革开放政策，国家的发展重点转向经济。当时，有内地官员建议邓耀以港资公司的身份，到内地采购皮鞋，转销香港及其他地方。
邓耀说当时跟内地官员接触，持的是一种平和及诚恳的态度。“当时向内地的鞋厂订鞋，接触的也是国家机构，我欢迎他们为我的订单生产，也可多研究我提供的款式，再自行生产转卖到别的地方，比如新加坡、马来西亚等地，但与此同时，不要赚我太多钱。”于是，他开始提供设计给内地工厂，制成后再购回香港售卖。当时，他是除国货公司以外，唯一跟内地工厂买鞋的香港人，而Belle（百丽）这个品牌，也也于1978年于香港面世，名字取自法语Belle（美人）。
上世纪80年代，内地出现合资、三资等企业，但邓耀继续专注于买鞋转销的生意。虽然内地造鞋业不断发展，但从前邓耀由提供款式至内地工厂出货的作业模式，需要一年的时间，已经不能迎合香港变化迅速的鞋款潮流。所以，1987年，他决定在深圳自设厂房生产，将从设计到出货的时间缩短到3个月。
当时，技术人员是由一直有合作的一间上海鞋厂提供，厂房是蛇口招商局的，而设计、开发及销售则由邓耀的公司负责。牵涉到三方面的合作关系，邓耀承认情况比较复杂。他申明，各方面要能合作无间，才能有好的成果。“我一向抱着‘合作赢得辉煌’的宗旨来跟各方面相处。”比如在工厂的管理上，邓耀虽然是股东之一，但他并没有要求做董事长，反而让中方代表出任。“当时，内地人觉得权力最重要，而那时不少香港人与内地人就是在权力分配上出现问题，所以我不要权力，但是我规定工厂生产的货品要有高质量，同时不可为其他公司生产，我是工厂的惟一买家。这样做，我的权力还不够吗？我的目标只为赚钱，谁来做董事长，又有何关系？”
随着内地消费市场的发展，邓耀在1992年开始发展百丽品牌的内销市场。当时，不少在内地设厂的港商，最多只能争取到10%至15%内销权，但邓耀是第一个早年将外国经验带回内地的港人，他能为工厂争取到30%的内销权，加速了他全力发展内销市场的步伐。
起初，在深圳和广州以批发的模式，卖货给来自各地的批发商，但好景不常，冒牌假货立即出现。“有些假货甚至在卖真货的商店门前售卖，也有些讹称来自台湾。”为了保护品牌，1994年他决定开设专卖店，并以特许经营模式发展销售网络，杜绝市场上假货的销售途径。
做生意并不容易，曾有经销商不守规则，偷卖别家品牌的货品；也有取不到特许经营权的人谎称将货运往其他国家出售，或托香港的批发商订货，暗地却运回内地出售。对于这些，邓耀应对前者的方法是晓之以理，并加上群体压力。“我会跟他分析，百丽既能提供账期，产品又有一定的销量，他利用百丽赚来的钱支持别的品牌，影响品牌形象，还影响其他加盟者的利益。”对于那些帮助内地买家买货的港商，邓耀在查明实况后，会先在市场上买下所有货，再亲自登门拜访，跟港方的受托人详谈。总之，邓耀说，他会一切以“理”解决。
在特许经营模式之下，邓耀的生意迅速发展。1998年，他干脆暂停百丽在港的销售，全力发展内地市场。此后，他再次将品牌重新带回香港，并发展国际市场。一切渐入佳境后，1998年，邓耀又带领集团引入源自意大利的思加图女鞋品牌，重新布局了香港市场，成立了Staccato Footwear公司，专门负责香港的零售业务。
随后，邓耀继续通过代理商，打开了在日本和新加坡、美国纽约等国家和地区的市场。
然而，同一时间，基于内地对外资及港、澳、台地区资本的零售业政策限制，百丽却陷入了前所未有的发展瓶颈。根据1999年颁布的《外商投资商业企业试点办法》，申请设立零售业务的外资合营者(含港、澳、台地区)，必须满足申请前三年平均销售额超过20亿美元等一系列条件。这个数字对于当时只赚取薄利的百丽来说，是不可逾越的门槛，直接制约品牌在内地铺设专属零售网络。
困则思变，邓耀选择另辟蹊径。他先后和16家个体分销商签订了独家分销协议，根据协议，百丽将自身品牌的产品以批发形式售于这些分销商。这种合作模式，令集团巧妙绕过了政策限制，同时也提高了自有品牌在内地零售市场的占有率。
至2001年，百丽分销商已开设了600多家零售店。同年，百丽女皮鞋夺得了全国同类产品销量和销售额的双项冠军。2002年，待内地零售政策逐步放宽，邓耀果断启动了分销商体系整合，指引16家个体分销商合并，成立了深圳市百丽投资有限公司，独家经营百丽系列产品。这意味着，百丽获得了分销渠道的实际操控权。
2004年，《外商投资商业领域管理办法》施行，内地零售业向外资完全开放，这一年，百丽在开曼群岛注册了离岸公司——百丽国际控股有限公司，总部设在深圳。由此，与当时一众在境外迈开步伐的当红民企一样，百丽背后也多了PE(私募股权投资)投资人的身影。2005年8月，百丽国际终止了百丽投资的独家分销权力，步入自建零售网络时代。
这一役的决胜关键在于，募集开店资金，整合原有分销商体系。在邓耀的带领下，从困境中走出来的百丽集团于2007年顺利上市。同时完成了以6亿港元收购奥斯企业，15亿收购男鞋巨头森达，5.63亿元收购上海永旭三项大宗收购。
邓耀所领导的百丽国际及其子公司迅速成为中国大陆最大的女装鞋零售商。2008年，该集团实现收入178.56亿元人民币，利润20.03亿元。2009年上半年，共获得纯利润11.36 亿元，同比上升15%；期内，营业额为93.1 亿元，同比上升13%。
截至2014年8月31日，百丽国际在中国内地拥有自营零售店（含旗下品牌）19546家，在香港及澳门拥有自营零售店154家。在掌舵集团的最后一年，邓耀以40亿美金的身家，位列2011年福布斯全球富豪榜第281位、港台地区富豪榜第9位。
2011年4月25日，邓耀由于中风入院，百丽国际集团发布公告称，该公司董事会任命执行董事兼首席运行官盛百椒从4月25日起担任代理主席。公告强调，鉴于百丽国际拥有强大和稳定的管理团队，有信心其运营不会因此而生成不利影响。
也就是从那时起，重任落到了盛百椒身上，百丽国际2009年就成立的淘秀网合并至后来成立的优购网上鞋城。2013年，完成11亿元销售额的优购更名为优购时尚商城，向时尚电商转型。
百丽国际在电商方面的动作一直略显被动，比较迟缓，盛百椒曾直言对于电商业务“以前没想明白，到今天为止，还是不太明白”。但无论如何，即便没想明白，百丽国际也终于有了比较大的动作，并果断将电商列为了集团最优先积极拓展的新业务。财报显示，2014年，优购及百丽电商收订额达到20亿元，较2013年增长超过80%，实现大幅减亏，首次接近盈利平衡。至2014年年底，优购移动端销售占比接近40%，移动端销售增长400%。
但随后，百丽国际公开的财报显示，2015年的毛利总额出现了下滑，毛利率为56.28%，较前几年出现了明显的下降。从具体的业务板块来看，鞋类的自有品牌下降了 8.5%。而运动、服饰业务则保持了快速的增长势头。随着新的零售环境到来，百丽国际与消费者的需求也渐行渐远。一代女鞋零售王国从此走向衰落。（详情可戳：《美女的生意不好做了？中国女鞋的霸主能否再现辉煌？》）
在移动互联网时代，在各服饰及零售品牌均面临深度调整的大环境下，盛百椒也坦言“目前最大的考验在于如何适应及发展新渠道”。
邓耀一直抱着“真诚对人，做生意只是竞争不是对抗”的态度，成就了“鞋王”美誉。他笑称：“跟我合作的人一定要心胸广阔，不能私心太重，这样的人才可成就大生意。”在邓耀成功的背后，几大法宝一直在激励着他，助推他的事业蒸蒸日上。总结起来是：1.看清目标；2.抱合作态度，令各方面各得所需；3.事事以理先行。尤其是最后一点，在其企业经营策略中一直贯彻着。
那么，在新的征程上，曾经帮助邓耀成功的几大法宝定律是否还奏效？如果鼎辉接盘坐实，能否老树开出新花，拭目以待。
综合编辑：张弘一
参考资料以及来源：
《百变鞋王》来源：华商韬略 作者：李京淑
《邓耀+盛百椒：最佳拍档成就“百丽鞋王”》来源：荆楚网
全球加盟网、百度百科、百丽国际财报等。
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