“转型一定是痛苦的，但如果我们不转型，未来都不一定有痛苦的机会。”
本期，我们将目光投向
阿里巴巴
，看看它如何实现爆发式增长。最重要的变革是通过两轮转型来完成：
阿里巴巴集团是中国电商巨头，也是全球市值最高的科技公司之一；截至2020年6月底，阿里巴巴市值达5,900亿美元左右，过去12个月的收入为5,490亿元人民币。1999年，马云与17位好友共同创办阿里巴巴，20年后的2019年，马云卸任阿里巴巴董事局主席。他已成为国内最具影响力的商界领袖之一。
阿里巴巴及其爆发式增长可谓人尽皆知；但鲜为人知的是，其快速增长的秘诀其实在于持续转型。阿里巴巴持续根据自身业务状况调整组织架构，以紧跟各阶段的发展趋势。阿里巴巴成立两年后，互联网泡沫破灭，马云意识到必须与市场同进退，不得不暂时隐藏经营国际公司的雄心。自那时起，阿里巴巴一直持续推进转型变革。马云曾在致员工的公开信中表示：“转型一定是痛苦的，但如果我们不转型，未来都不一定有痛苦的机会。”
阿里巴巴最重要的变革是通过两轮转型完成的。在第一轮转型期间，阿里巴巴完善其组织架构，将业务条线划分为若干垂直部门，以更及时地响应客户需求。到第二轮转型时，阿里巴巴已发展成为体量庞大、架构复杂的组织，领导层意识到必须尽量提升集团内部的协同效益，才能打造无可比拟的竞争优势。鉴于此，阿里巴巴重组为一个“数字经济体”并搭建赋能平台，以更好地服务其平台上所有业务的发展。
2015年之前，将事业部垂直划分，以更好地满足客户需求。
到2007年，阿里巴巴旗下已有B2C/C2C子公司淘宝、B2B子公司阿里巴巴以及支付宝和雅虎中国，在成为科技巨头的道路上奋勇前进。随着集团业务持续壮大，阿里巴巴管理层意识到应划分为多个专业的事业部，方便管理人员更加贴近一线业务，快速响应客户的独特需求并作出决策。
将四个子公司重组为七大事业群
公司迈入增长快车道后，阿里巴巴着手将业务划分为垂直部门。2007年到2012年间，阿里巴巴开展组织架构重组，将四个子公司重组为七大事业群，此举有助于化解业务快速增长带来的诸多挑战。
首先，随着组织规模日益壮大，阿里巴巴内部的壁垒严重影响其业务效率，甚至可能限制未来发展。另外，市场上不断涌现新的B2C和C2C业务机会。阿里巴巴的B2C业务借助淘宝平台实现战略性扩张并带动整体业务发展，期间客群也变得日益多元化，单靠淘宝根本无法满足每个客群的独特需求。而且，随着阿里巴巴实行“走出去”战略，当时的组织架构设置也无法满足全球客户的需求。
此次转型将淘宝划分为四大事业群：C2C业务（淘宝）、搜索引擎（一淘）、B2C业务（天猫）以及销售和数字化营销平台（聚划算）。另外，B2B电子商务平台阿里巴巴拆分为阿里国际业务和阿里小企业业务。由于业务性质特殊，云计算平台——阿里云依然作为独立事业群运作。每个事业群均有独立领导班子，拥有全权决策权，负责相关业务发展。
七大事业群拆分为25个事业部
随着阿里巴巴持续扩张业务版图，复杂性日益提升，集团认为需再次调整组织架构，以便及时应对与日俱增的业务问题，并与客户密切沟通以作出知情决策。
因此，阿里巴巴再次重组架构，将七个事业群拆分为25个事业部，意在提升决策效率，从而更好地满足客户需求并应对市场变化。此次关键重组完成后，阿里巴巴从垂直架构转变为平台型架构，这为第二轮转型奠定了基础。
2013年转型期间，阿里巴巴将阿里云和物流业务等拆分为多个水平事业部，但各事业部自主独立运营、自行负责业务增长和发展的理念保持不变。
拆分后成立的25个事业部与之前七大事业群的运营架构类似。但是，有两大关键差异：
2015年至今，利用集团协同效益巩固核心竞争优势。
随着集团规模日益壮大，发挥集团内部协同效益的优势也日益凸显。但是，集团25个事业部各自为政导致工作流程重叠且资源利用效率低下，而且组织架构设置也无法推动创新。比如，客户数据分散在集团各事业部，无法集中提供洞察和激励创新。
正因如此，阿里巴巴启动第二轮转型，全盘调整组织架构，以便所有业务线都能从广阔的组织生态系统中挖掘价值。凭借阿里巴巴集团内部的协同效益，公司打造了无可比拟的核心竞争优势。
摒弃之前多个垂直事业部的做法，如今阿里巴巴将所有业务集合于一个模块化平台。在前端，各事业群依据各自职能独立运营，比如电商、金融服务、云计算事业群及其他业务线，均可独立敏捷运作并快速应对市场变化。但是，后端职能部门统一通过赋能平台运作，为所有业务集中提供会员注册和产品管理等服务。
这些平台能够生成有益洞察，供集团内部所有前端业务部使用。所有业务部均可利用数据分析成果，为客户提供增值服务，如深入洞悉中小企业面临的问题，或对最佳管理实践开展案例研究。
赋能平台还能简化新业务推出流程，从而支持业务进一步扩张。2016年，阿里旗下的盒马鲜生首家门店开张，作为线上线下高度融合的新零售超市连锁，盒马可即时借鉴阿里巴巴数字化基础设施的会员管理、商品陈列、购物车管理、电子支付和库存管理经验。盒马鲜生CEO侯毅曾表示：“如果没有其他业务部门的大力支持，盒马鲜生至少得花两年培养业务运营和服务能力，而实际上我们只用了九个月。”
马云在与员工和投资方沟通时表示，只有体系、人才和文化完美结合，企业才能实现长期可持续发展。目前，阿里巴巴在中国电商市场共占80%的份额，全球员工超过10万人，但其仍然持续通过自省和创新锐意进取，稳步向前发展。
