这则社工招聘启事，你看出什么问题没？

▲2017年3月26日，安徽淮北，淮北师范大学青援社会工作协会的大学生志愿者在街头表演行为艺术，呼吁关注“空巢老人和留守儿童”。（东方IC/图）

偶然见到一则社工招聘启事，趁机说说对社工行业的一些看法。该招聘启事内容详见下图。

▲（梁淑怡/图）

看完之后有何感想？实说实话，这则社工招聘启事并没有太多特别之处，因为几乎所有社工招聘启事都是大同小异，可能早就习以为常。正因为大家觉得“理所当然”，所以拿来作为“典型案例”说一说。本文的讨论并不具体针对谁，请不要对号入座。以下，我们用“解剖麻雀”的方法来分析一下这则“社工招聘启事”所反映出来的问题及其背后所隐含的问题，期望引发对社工行业的思考。

首先，从招聘启事的岗位描述来看，涵盖了家综项目运营涉及的所有人员，包括中心主任、领域主管、一线社工、社工助理、行政人员及实习生等六大岗位。显然，这是经历新的招投标、新机构入驻、对原有服务项目“一锅端”，需要更换全部的工作人员。因为工作人员隶属于服务机构，机构又因项目而设岗位，项目投标失败，只有更换人员。

这样的购买服务操作模式危害性很大，反映在以下几个方面。其一，通过重新招投标将原来的服务项目“一锅端”，并不利于社会服务的延续，前一周期累积的服务基础因更换“东家”而丧失，新的机构入驻往往是“从头再来”，前期的累积投入可能会被浪费。这造成服务项目的开展总是周而复始地“简单重复”，难以深入，难以拓展，专业性也难呈现。

其二，这对服务对象造成一定的伤害，进而损害社会工作整体的专业形象。经过一个周期的项目执行，社区民众对社工、对服务站点、对服务机构多少都是有接触，并建立了一定的社会关系，但一纸招标通知下来，服务机构和社工立马需要更换。从专业服务发展的视角来看，这无助于服务发展。例如，居民与社工的关系如何维系？原有的服务如何持续？常规性的服务倒还容易处理，那些深度涉入案主生活与生命的服务如何处理？忽然更换工作人员只会带来更大的压力和伤害。

其三，从专业人员成长的视角来看，这对一线社工来说也是一种伤害。原本熟悉的工作岗位，工作环境，熟悉的服务对象，熟悉的服务社区，忽然就要更换，下一个工作岗位在哪里？又要从头开始吗？工作岗位不稳定，在日常工作中就得担心自己下份工作岗位，这是典型的“吃了上顿没下顿”，在这样的境况工作，心理如何安慰，收入如何保障，如何保持尊严？从陌生社区、陌生的服务对象开始工作，原本遭受的工作压力再来一遍？这又是一种伤害。因此，我们必须要检讨当前这种“一锅端”式的政府购买服务模式。

另外，从招聘岗位及人员数量来看，显然该项目是在中标之后才进行人员招聘（当然这算不上特别的发现，几乎所有的机构都这样操作），这说明机构在中标之前对于该项目是“空壳存在”。机构依赖于购买服务项目而存活，项目中标才有实力招聘人员。但另一方面也说明投标书中所列举的人力配备多是许诺的“空头支票”，实际运作中会不会“跳票”恐怕就很难说。先有项目，后配人力，这样的运作只会让服务项目的需求调查、项目设计等沦为“空中楼阁”，目的旨在“拿到项目”，项目真正如何执行，如何实践，再另当别论。

例如，机构通过招投标拿到了该项目，但人员招聘在短时间内又不能完成，购买方与合作方又不断催促机构要按合同准时配备人力及时开展专业服务。在逼迫与催促之下，可以想象机构会如何“灵活变通”。

在人力配备上，从数量上打折扣，假如规定必须配备10个专职，机构就先配备7个，其余的先拖着，或者让同事先顶着；从质量上打折扣，假如规定必须配备相关专业资质的人力，机构就用非专业的人员先顶替，更有甚者直接用实习生顶岗。所以常常会出现拿着实习生的补贴却做着全职社工工作的状况。

人力的数量和质量不能保证的情况下，服务的质量自然也要打折扣，服务以次充好，先从数量上满足合同指标要求，至于“专业品质的保障”“服务对象的改变”这类就先放到一边。在这样的情况之下，服务的质量和专业性如何保证？显然，这种“先拿项目，后配人力”的购买服务模式是有问题的。

从招聘启事的岗位要求来看，中心主任需要“3年以上项目管理经验”，领域主管需要“2年以上实践经验”，一线社工需要“1年以上相关服务经验”。这看起来并没有什么问题，毕竟行政主管需要更多实践经验，逻辑上似乎也正确。

再从给予员工的工资待遇来看，相比于中心主任和领域主管，一线社工永远都是最低一档。很多人可能会觉得这很正常，“毕竟具有行政职务的领导肯定比一线社工高啊”。

假如我们都觉得前两种状况是“理所当然”，那社会工作行业恐怕很难说有希望。毕竟社工服务的专业性和服务带来的实质成效才是行业声誉的保证，而这些仰赖一线社工。

显然，在科层管理的视角下，现有的制度安排和薪酬体系不鼓励社工扎根一线服务，而鼓励大家奔着“行政职务”去，毕竟做到领域主管和中心主任，工资收入可以增长一大截。一线社工工资低，机构管理层工资高，一线社工想提升待遇，就只有“华山一条道”，努力争取行政职务。经过几年累积，一线社工好不容易累积了较为成熟的服务经验，能够娴熟地运用专业方法，能够产出较为专业的服务成果，转而去了领导岗位，慢慢地脱离一线实务。

这样的运作模式之下，在一线从事直接服务的永远都是新人，永远都是没有太多实战经验的社工，服务只能简单重复，不够精准，也难以深入。因为服务总是处于“新人探索阶段”，这样社会工作服务的专业性如何有保障？

现有的社工人才招聘是一种“伪市场”机制。所谓市场机制即是按照专业能力的大小及需求迫切程度来决定社工的薪酬高低，但从真正实施的过程来看，又不是按照市场运作逻辑运行。

例如，一线社工虽然缺乏，需求迫切，但薪酬水准始终不高。不同的机构招聘给社工的薪酬许诺不同，先不说真正给社工的薪酬是多少，这个细节说明不同的机构对于社工工资拥有“定价权”。

政府购买社会工作服务的资金属于公共财政支出，社会服务机构只是作为项目承接方，代表购买方管理好这笔经费。社会服务机构是否有权决定社工工资的高低呢？是否有权决定项目的经费支出比例呢？现在的政府虽可以出台社会工作者的工资指导价，但仅有“指导”，最终决定权还在于服务机构，因为现有的制度操作原则是“谁聘用，谁定价”，这样的制度设计是不合理的。

指出上述问题，并非全盘否定当前的社会工作发展模式，而是希望点明现有不足与限制，引起行业的警醒与反思，促使专业发展日趋完善。中国大陆的社会工作发展是在政府主导之下发展起来的，制度设计的完善程度以及政策制度的实践状况直接影响着社会工作发展的样态。思前想后，觉得从以下几个方面来入手改革。

首先，从现实处境来看，需政府对社会工作服务领域稳定而持续的投入，但需要调整购买服务的模式。政府购买社会工作服务必须变成一项持续而稳定的社会政策，购买服务的经费必须纳入到财政预算之中，才有可能持续发展。政府购买社会工作服务的经费标准必须按照一定的比例持续增长，而非多年“原地踏步”。变革“一锅端”式的招投标模式，尽可能保持社会服务项目的延续性与稳定性。

现有公开竞标的政府购买模式是最佳的选择吗？社会服务项目并不同于一般的工程服务项目，沿袭工程类服务项目的公开竞标未必合适。在笔者看来，公开竞标的购买模式只是创造了节约成本、公平竞争、保障质量的“神话”，实际结果并非如此。价低者得并非真正能够“节约成本”，过低的价格只会损坏服务的品质，社会服务项目只有在合理的价格之下，才有可能保证服务质量。如果存在“关系户”“围标”等乱象，那么所谓的“公平竞争”更是一句空话，没有竞争性可言。这反而导致竞标之后“一锅端”的问题出现。

既然如此，购买方为何不尝试培育发展有公信力和专业形象的社会工作服务组织，用委托服务项目的方式进行购买？既节省成本，又保障专业，还能保证社会服务项目的延续性。

从专业服务发展的视角来看，需要精心培育一批有理念、有使命、有担当、有专业的社会工作服务组织。当前的社会服务机构“鱼龙混杂”，有的并不是真正意义上的社会组织，它们缺乏公益性，更像个体户或者公司。这样没有情怀，没有理念，没有专业的“服务机构”，打着“社会工作”的旗号赚钱，败坏的却是整个行业的声誉。也许政府部门早意识到需要延长购买服务的项目周期，要继续扩大政府购买服务的规模，要保持购买服务的经费标准的动态调整，但面对这样的“社会服务机构”很难继续购买，投入越多，让“既得利益者”获益越多，难免势成骑虎。

真正的社会工作服务组织应当是公共的、公益性的组织。这不仅体现在社会工作的价值使命的崇高和非营利的性质等方面，更体现在社工与组织之间关系的特殊性。社工与机构之间的关系不是员工与企业的关系。社会服务机构的特殊性决定了它应当更具“人性化”和“包容性”，同时社工不能等同于“雇工”，他们应当成为机构的主人，享有决策的权力。例如，资金的支配与使用等。

另外，社会工作服务组织使用的是公共资金，还需要做出“多元交代”，例如公开资金的使用状况，接受公众问责等。可是就当前国情而言，符合这样条件的社会服务机构少之又少，同时也缺乏相关的约束制度。如何定制相关问责机制和精心培育一批有理念、懂专业的社会工作服务组织显得尤为重要，只有这样才能保住社会工作的专业性与公益性。

从专业人员成长的视角来看，千方百计保障一线社会工作者的利益，鼓励扎根一线服务，在服务实践中搭建专业晋升的阶梯。要从制度设计层面保障一线社工的利益，在加大购买服务持续投入力度的基础上，制定严格的保障一线社工收入水平的制度标准，并且随着社会发展有一定幅度的增长。社会工作服务组织若要承接政府购买服务项目，必须严格执行该标准，否则不予支持。要建立鼓励扎根一线服务，提升专业服务能力的薪酬体系，进而搭建以实践服务能力为基准的专业晋升阶梯。

例如，以扎根一线服务的年限和直接服务的能力作为参考标准，建立社工收入的等级，而非简单地以“行政级别”作为薪酬晋升标准。无论是内部督导、中级社工还是高级社工，均应以一线服务的年限和直接服务的能力为标准，逐步累积而建立，而非通过某种培训直接“认证”。

从内部管理而言，必须改变当前“以服务能力作为选拔中层管理者的唯一标准”。事实上，并非所有擅长做一线服务的社工都适合做管理者，“人尽其才”，把合适的人放到合适的位置才是机构人力资源管理的最高境界。只有保证一线社工的收入，只有鼓励社工扎根一线服务，才能真正实现社会工作者的职业化与专业化。但按照当前的发展趋势，只能是机构高层的“职业化”，他们收入高，却不从事直接服务；一线社工从事直接服务，却收入待遇最低，这样“一线服务工作”永远都是过渡选项，要么努力往上爬，要么转行而流失。

广东当前正在推进的“双百计划”，其设计模式似乎正在往上述方面做出努力，但探索之路道阻且长，成功与否任重道远，让我们拭目以待吧。

（本文作者为北师大珠海分校社工系教师 ）

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