人才盘点原本应该产出的就是对人队伍的基本分析，包括所有人的优势、短板以及接下来可以采取的人オ举措。那是什么造成业务经理和高管会有这种反馈呢?
首先，人才盘点项目结束后，项目发起方对获得的人オ数据和信息缺少一个整体的分析，未能给管理者呈现全盘的情况。
例如，各个层级和部门的人员中高潜人员的占比、关键绩效贡献者的占比?人员构成是否健康?公司缺少哪方面的人才，缺少哪些方面的关键能力，在各个部门和层级上的分布如何?可以采取哪些方法和措施加以解决?这些才是高管关心的内容，而不是大量数据的堆砌和所有人员的人才档案。
其次，盘点结果的总体分析只是完整展现了人员的所有特点和情况，缺少从业务对人才的需求角度对现有人员的结构和现状的分析，导致人才队伍的分析和业务的需求之间是割裂的。
其实，业务经理和高管并不需要全面把握员工的所有特点，只想知道业务需要的人才储备是否充足，缺哪些人，缺哪些能力，能不能补，以及怎么补。
再次，盘点会的讨论可能没有形成关键结论，或者缺少对达成共识内容的关键总结，因此业务经理对盘点会讨论出了哪些内容没有明确直观的印象，感受不到价值。
因为在盘点会上发表和讨论过的信息太
多了，尤其是当盘点会同时有相关部门的斜线上级、隔级上级或HRBP
参与时，各位关键角色都从不同视角反馈了意见，再加上很多时候盘点会花很长时间，会议进行到后期很容易发散。
如果没有一直聚焦和引导大家达成关键共识，记录员也没有在现场把关键结论与所有参与者复述确认，那么会议结束后大家虽然感到讨论了非常多有价值的信息，但却无法抓住重点，其结果对公司的各种人オ决策也就缺乏指导意义了。
最后，还有一点容易忽略的是，虽然早期开始盘点时容易投入更多的时间进行人才分析，但未必对每一位被盘点的员工都充分讨论和确认了可能的发展方向及可采取的人才管理动作。
同时在盘点之后，缺少一个基于盘点结论制定的针对性的人才管理规划，也没有与业务部门一起讨论和确认具体可实行的工作步骤，以及阶段性的工作重点和双方的分工。
有时候，即使制订了一些计划或者采取了一些动作，但如果缺乏与业务部门的共建和合作，缺少在推动落地时的持续跟进，人才盘点的工作就会止步于分析并获得结论，没有进一步地牵引具体的人才管理工作，业务部门自然很难感受到人才盘点的价值。
