公司的真正优势则在于，管理层能否把整个公司的技术和生产能力整合到核心竞争力中，使各项业务及时应对不断变化的机遇。
多元化公司就好比一棵大树，树干和大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务部门，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，则是公司的核心竞争力。如果仅仅从最终产品处着眼，就会看不清竞争对手的实力；就如同仅仅通过观察树叶，无法判断树的强壮程度一样。
核心竞争力是组织内的集体学习能力，它尤其强调协调不同的产品能力并将多个领域的技术整合到一起。另外，核心竞争力也能把各种工作组织到一起，同时提供价值。
核心竞争力与沟通和参与紧密相连，它要求人们跨越组织界限进行深度的协同合作，涉及许多级别的员工和所有的职能部门。因此，构成公司核心竞争力的各种技能，必须集中在一起并由思维开阔的人进行利用；如果思维狭隘的话，就不能以有创意的方式，将自身技能与别人的专长结合到一起。
核心竞争力并不会因为使用太多而被损耗，这一点不同于有形资产；有形资产会随着时间的推移而减少，但核心竞争力在被应用和共享时反而会得到增强。然而，核心竞争力也需要培养和保护。知识得不到利用的话，就会逐渐消亡。核心竞争力是把现有业务结合到一起的黏合剂，也是新业务发展的驱动力。多元化经营和进入新市场，也要以它为指导依据，而不仅仅是依靠市场的吸引力。
以3M 公司的黏性胶带业务为例。在规划多元化业务（包括报事贴、磁带、照相胶卷、压敏胶带和砂带）的过程中，该公司将可广泛共享的技术能力运用在感光胶片、涂料以及黏合剂等产品中，并设计了各种方式把它们组合起来。事实上，3M 从未中断过对技术的投资。尽管它的业务组合看起来极为多样化，但背后起支撑作用的却是几项共享的核心竞争力。
相比之下，有些大型公司虽然具备打造核心竞争力的潜力，最终却失败了。这主要是因为其高管层只是将公司视为多个独立业务的集合体。
为了在全球竞争中取胜，各大公司都在努力构建自己的核心竞争力。成功的公司已不再将自己定位为多个产品事业部的集合体。
有一点需要明确的是，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。以销售数量计，1983 年，佳能复印机在全球的市场份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算仅占施乐的很小一部分。
另外，核心竞争力也不意味着成本分摊，即让两个以上的战略事业部共用相同的设施或人员——工厂、服务设施或者销售团队，或者采用相同的元件。成本分摊的收益可能会很大，但这往往是针对现有业务、为合理计划生产而事后进行的。核心竞争力的建立需要事先规划，然后才能衍生出相应的业务单元。
建立核心竞争力也不同于纵向一体化，其目标更加远大。管理者在做出究竟是自产还是购买的决定前，必须先从最终产品出发，对上游的供应链效率、下游的分销渠道以及客户进行分析。他们并不需要列出一张技能清单，并期望以非常规的方式运用这些技能。当然，打造核心竞争力确实为纵向一体化提供了理由。以佳能为例，它的复印机业务并不是高度的纵向一体化，而只是在供应链中能支持核心竞争力的关键方面实行了纵向一体化。
一个企业至少可以通过三种方法检验核心竞争力。
首先，核心竞争力让公司有机会进入多个不同市场。比如，显示器系统方面的核心竞争力可以使一家企业参与计算器、微型电视机、笔记本电脑屏幕和汽车仪表盘等各种相关业务的竞争。这就是卡西欧可以进军手持式电视机市场的原因。
其次，核心竞争力应该对最终产品为客户带来的可感知价值有重要贡献。显然，本田的引擎技术起到了这一作用。
最后，核心竞争力应当是竞争对手很难模仿的。如果核心竞争力是各项技术与生产能力的复杂结合，其被复制的可能性就微乎其微。竞争对手可能会获取核心竞争力中的一些技术，却难以复制其内部复杂的协同与学习的整体模式。
公司确定的核心竞争力与最终产品之间的有形链接，我们称之为核心产品，即可以体现核心竞争力的一个或多个实物产品。比如本田的汽车发动机就是公司的核心产品，它是本田一系列产品设计和研发能力之间的关键纽带，推动了公司最终的大规模生产。
核心产品，可以说是能为最终产品增值的一些元件和组件。从核心产品的角度思考问题，能够使公司分清品牌份额与制造份额的区别：品牌份额是指最终产品的市场份额（如占美国冰箱市场的40%），而制造份额是指公司所生产的某一特定核心产品占此类产品的份额（如占世界压缩机总产量的5%）。在台式激光打印机“引擎”市场上，佳能公司因占有世界制造份额的84% 而享有盛名，但它在激光打印机市场的品牌份额却很小。
分清核心竞争力、核心产品与最终产品三者之间的区别至关重要，因为全球竞争在不同层面上遵循的规则不同。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很有可能要在各个层面上成为赢家。在核心竞争力层面，公司的目标是在某类产品功能的设计和开发方面，谋求世界领先地位。在核心产品上占领导地位的公司，有能力影响相关应用领域和最终市场的发展。随着核心产品应用范围的扩大，公司在新产品开发上得以不断减少成本、缩短时间和降低风险。简而言之，定位准确的核心产品能带来规模经济和多方面成本降低。
公司高管层应该把大量时间花在制定公司的战略架构上，这种战略架构能为建立核心竞争力确立目标。战略架构是公司未来的路线图，它能确定应培养哪些核心竞争力，以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。
战略架构可以激励组织从联盟关系中不断学习新的知识和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司可以大幅节省为获得未来市场领先地位所需要的投资。如果一家公司不清楚应当培育怎样的核心竞争力，或者不知道哪些核心竞争力应该加以严格保护以免被无意转移，它怎么可能明智地选择合作伙伴？所有这些问题都取决于战略结构应该如何设计。
公司是围绕核心产品，并最终按照核心竞争力来组织的。为了培育足够强壮的根系，公司必须回答一些基本问题：
— 如果我们不能有效地控制这种特殊的核心技术，我们在这种业务领域的竞争力能维持多长时间？
— 这种核心竞争力对客户的利益有多重要？
— 如果我们丧失了这种特殊竞争力，将来会错过什么机遇？
战略架构必须将资源分配的优先顺序透明化。它为高管层提供了一个资源分配决策的模板；它可以帮助级别较低的管理人员理解，为何要确立这样的资源分配优先关系；它同时还约束着高管层，使他们保持决策的一致性。简单来说，战略架构对公司及其服务的市场进行了定义。创建一个战略架构可促使公司认识到并重视整个跨事业部的技术和产品联系，而这种联系将为公司提供一种独特的竞争优势。
正是由于资源配置的一致性及与之相适应的管理体系的建立，战略架构才变得具有活力，并能创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受到保护和以长远眼光考虑问题的氛围。这也是为什么战略架构不会轻易地被竞争对手模仿的原因。战略架构同样也是公司与客户，以及与其他外部利益相关者沟通的工具。它在指出大方向的同时，也考虑了具体的行动步骤。
高管层在事业部经理和战略业务单元经理的协助下确认了至关重要的核心竞争力后，就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。总部的管理者还应当指导相关部门对这些代表核心竞争力的人员做一次审核，确定他们的位置、数量以及个人素质。
这样一来，就向中层管理者传递了一个重要的信息：核心竞争力是整个公司的资源，可以根据公司的管理进行重新分配。任何员工都不应为某一个业务部门所独有。要把某些人才留在战略业务单元发挥作用，该事业部的经理必须证明，这样做能够使公司对员工技能的投资创造最高收益。在每年的战略规划或预算编制过程中，事业部经理都必须给出合理的理由才能把这些拥有核心竞争力的人才保留在本部门中，以进一步强化。
战略业务单元的管理者所做出的积极贡献应该为全公司所知。要知道，一个事业部的总经理不会为了让其他事业部（即自己的晋升对手）获得好处，而同意调出关键人才。有良好合作意识的事业部高管应该得到表扬，要肯定其团队合作精神。只要事项的优先顺序是清楚的，人员的调用才不会被视为是出于个人喜好或公司政治而安排的。另外，公司应采取一些措施，使核心员工放弃那种“自己永远只属于某个事业部”的认识。
核心竞争力是拓展新业务的源泉，它们构成了公司的战略核心。高管层必须让公司在核心产品的制造方面赢得领先地位，同时通过旨在利用范围经济的品牌建设获取全球份额。企业只有在被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元等多个层面构成的组织时，才能适应竞争。
C·K·普拉哈拉德（C. K. Prahalad）加里·哈默尔（Gary Hamel）|文C·K·普拉哈拉德是美国密歇根大学罗斯商学院公司战略和国际商务杰出教授（2010 年4 月逝世）；加里·哈默尔是伦敦商学院战略与国际商务客座教授，Strategos 咨询公司联合创始人，管理创新研究所主任。本文有删节，原文参见由哈佛商学院出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版于2015年11月联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《大师十论》。
