注：本文来自热电场创始人罗西于普华资本首期独角兽进化营上的分享。
42章经之前关于品牌投资曾经发过 IDG 合伙人连盟的
从周黑鸭、喜茶投资逻辑，到未来两大投资主题预测
。今天这篇则是从一个品牌孵化者的角度来看品牌实操和投资这件事，有很多不一样的视角。
其中我最喜欢的一个颠覆认知的观点是：
新
品牌所做的事情应该是 2C 的，但这里的 2C 不是 To Consumer，而是 To Channel
。
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热电场成立于 2015 年，已经成功孵化了十多个项目，在这里我们遇到了一些通用的问题。
第一个问题是，新品类不被人认知。
一个全新的品类不被人认知，就会有几个问题反映在销售上面：
1. 在电商里面根本没有搜索量。如果没有搜索的话，流量从哪里来？
2. 广告投入根本不划算。90% 的广告预算都没有用，因为这个品类没有在消费者心中产生认知，用户基本盘就很少，转化的结果可想而知。你花的越多，亏得越多。
3. 转化率会非常低。我们最早做某新品类产品的时候，转化率只有 1‰ 到 2‰。但熬到今天，整个市场的转化率能够做到 1% 到 1.5%。
所以，当任何一家公司进入新品类的时候，我们从表面看到的是流量问题。而没有流量的原因是因为没有搜索，没有划算的广告投入，没有转化率，没有平台支持。
第二个问题，新品牌不被人认同。
因为你是一家全新的公司，全新的品牌。新品牌是不受平台、消费者认可的。资源方、渠道商也不认同。
第三个问题，没钱。
创业公司可能看起来估值还可以，但能拿出来的市场预算是极低的，而且很多钱还要拿来压货。很多创业者和我说，我们想做品牌的，但因为在起步阶段，研发、模具都很费钱，实在拿不出钱来做市场。
所以，很多公司在前期品牌投入上不敢花钱。第一是没钱，第二是拿了钱以后不知道结果会怎么样。但当一个品类处于高速爆发的过程当中，如果不能找出市场机会往前走，我们会错过品类的机会。
基于这些问题，很多创业公司在理解销售这件事上其实是麻木的。很多公司认为销售和品牌是 2C 的，围绕消费者来走的。
其实并不一定。
在我们的逻辑里面，一家品牌公司的销售反而是 To B 的，To 渠道节点的，而它的产品开发是应该 To C 的，To 场景的。
有非常多的公司他的产品开发是围绕渠道走的，是围绕订单走的，因为他以前是做外贸的，因为他也是工厂，所以这些人在进行产品开发的时候，其实没有消费者，没有围绕消费者或场景来进行定义，但是这些公司奇怪的是什么？它在销售的时候永远都盯着消费者，在销售的时候认为消费者是最重要的。
其实热电场跟他的理念刚刚相反，我们认为产品开发是 2C 的，我们需要围绕消费者的需求，对产品进行重新的定义和重新的设计。而在销售的时候，我们第一眼要着眼的不是消费者，因为消费者是盲目的，消费者是盲从的，消费者是没有判断力的，消费者是易于引导的，而且消费者是爱占便宜的。
所以，今天在中国做一家品牌公司销售，这么几个点是很重要的：
第一，如果平台认为你卖不动，你就一定卖不动。（我只讲线上。当然你有能力做线下，那另说。）
所以很多人都花太多精力去研究怎么在天猫、京东上面做运营。其实这些人从来没有想过一个问题：怎么让天猫、京东认为你卖得动，让他们来帮你卖？
任何销售行为都不是商家单方面的行为，而是品牌商、平台方、服务商三方共同达到的一个结果。
第二，如果资源方认为你卖不动，你就一定卖不动。
任何一个品牌公司的业务从来都不是做起来的，而是大规模的资源垒起来的。我是聚划算的第一个员工。当年做聚划算的时候，我们只花了九个月的时间从零做到一百个亿。
很多人都认为这个团队很厉害，其实不是。你背靠着一家万亿规模的公司，挖出一百个亿其实并不难，因为也就 1%。我们出来挺多年了，没有一个人做到当年聚划算的高度，这说明什么？
这说明任何一个品牌的高速发展都离不开快速的资源整合。
我们在聚划算里面最常说：聚划算的业务是一边做事，一边扎扎实实地做亮点、做事件，做最基础的事情，不断地通过营销、传播、宣传，把平台、资源的影响力往上吹。当我们吹起来过后，我们快速往里面装资源，保证这些品牌的快速增长。
举个例子。某家公司我们接手前做的一般，我们接手后只做了几件事情：
第一件事情重新开天猫店，做一次首发。第二件事情做了一次众筹。第三件事情是某渠道平台投资了。就这三件事情做对了，其他事情都无所谓。
很多品牌公司真的是靠做起来的吗？不是。每一家公司背后都离不开大规模的资源整合。高速增长的背后，其实都离不开资源。
而人在这个事情里面价值是什么？成为资源的临界点和资源的承接点，具备资源的向心力。
第三，经销商认为卖不动，你一定卖不动。
在中国，全靠直营做起来的品牌并不多。一个品牌在中国能够高速发展，一定需要非常多既有实力、又有意愿投入的经销商跟我们共同发展。然而，大多数初创品牌公司都忽略了如何搭建经销商的影响力，如何搭建经销商网络体系。
第四，资本认为你卖不动，你一定卖不动。如果资本看好你的公司，整个公司的杠杆率会高很多。杠杆率上去后，资源就会围绕你跑。如果你的杠杆系数上不去，资源绝对不会跟你玩。
再比如，我们的某个项目给了某明星一些股份，换来她的代言，折算下来我们没有花一分钱。但是为什么她愿意免费来做？因为这背后有资本的杠杆。如果没有资本的杠杆，很多明星的代言费小公司根本支付不起。
所以说，我们会更关注于解决节点式的销售，而不是追求分散式的消费者。当然，分散式的消费者我们要做，但我们的最高目的肯定是让平台商说你好，让你上双 11 主会场、618 主会场。
然后，我再讲一下我们是怎么孵化每一个品牌项目的。
在这个流水线作业里面，第一个环节是项目判定中心。这个环节来判定我们选择什么样的行业，什么样的客户。
我们会选择这样四种行业。
第一个是高速增长的拐点行业。我们监控了所有电商平台的销售数据，发现很多行业都是缓慢增长一段时间后，经过几个拐点，然后一根直线拉上去。
第二个是品牌集中度不高的行业。比如卷发棒、拖把，没有人知道这个品类下有些什么品牌。
第三个是产品同质化严重的行业。
第四个是竞争对手电商、营销水平不高的行业。我们现在比较喜欢这种年龄比较大的、熬不动的行业。很多传统公司的二代不愿意接班，就有了更多机会。
比如，没有人关心垃圾桶、塑料手套。但是我们的塑料手套做了 14 个品项，有吃大闸蟹的手套，有吃小龙虾的手套，有洗碗的手套，有厕所的手套，有陪小孩子玩的手套，有逗狗的手套。
谈完选择什么样的行业，再看看选择什么样的客户。客户对了，我们就成功了一半，如果客户错了，你一定输。
我们会选择以下几种客户。
第一种是明星创业公司。你产品做得很好，有很好的团队背景和股东背景，比如说坚果、小怪兽、8H、小吉。他们都是优秀的创业者，有非常优秀的曾经的从业背景和从业经验。
第二种是顶尖的上市公司。我们现在做的合资品牌，几乎每一家公司都是这个领域里面最大的，或者至少是前三。每一家公司都是在这个领域里面，足以让平台去仰望的公司。
第三种是电商里面最大的卖家。阿里一年有 4 万亿交易规模，真正核心的可能就几千个卖家。
