2024年7月，中核集团党组明确中国宝原定位调整为集团公司资产管理平台，履行集团公司资产统筹管理职责。中国宝原第一时间响应部署，立足资产管理平台的使命定位，从集团公司改革发展大局出发，以增强整体功能为目标，强化战略协同、组织协同、产业协同、文化协同，在最短时间内实现中国宝原与中核华建本部一体化运行，以协同之力凝聚共识，以创新之举加快融合，全力打造具有中核特色的资产管理平台，助力集团公司高质量发展。
强化战略协同，以整体最优
作为推动改革调整的根本目标
一是立足大局，坚决扛起改革调整责任。中国宝原第一时间召开专题会议，传达落实集团公司部署要求，深刻领会压缩管理层级的重要意义。根据集团公司优化调整举措，中国宝原定位为集团公司资产管理平台，履行集团公司资产统筹管理职责；所属同方股份、中国同辐分别提级成为集团公司管理二级单位。二是统筹谋划，全力支持核技术应用产业发展。中国宝原协调20余名业务骨干至同方股份、中国同辐本部工作，为集团公司核技术应用产业发展继续贡献力量。三是强化顶层设计，加强资产管理体系和能力建设。围绕资产管理这一核心业务，梳理资产管理进入标准、运作模式、业务流程等，初步搭建资产管理体系，盘活存量资产，为集团公司发展主责主业做好“战略支撑单元”。
中国宝原第一时间成立一体化运行工作小组，统筹制定一体化运行工作方案，35天内快速高效形成“一套人马、两块牌子”的运行管理模式。一是多线作战，做好管理关系调整。公司领导躬身入局，本部各部门协同配合，与涉及调整的单位及相关方开展多频次对接交流，并与中国核建、中核铀业、同方股份分别签署相关协议。二是提升组织效能，优化调整部门设置及编制。公司本部设置12个部门（含6个合署办公部门）和3个中心，新设资产运营部，专司资产管理与资产盘活。本部员工编制压缩近40%，在8月20日前按新岗位全部就位。三是全面加强党建，严格落实“四同步、四对接”。同步调整34个党组织管理关系，落实对新划入单位党建工作领导指导责任。四是主动与集团总部开展对接。公司领导带队与集团公司各部门开展对接，就MKJ目标方案及考核、战略规划等进行沟通，确保各项工作有序衔接。坚持问题导向、目标导向和结果导向，建立常态化对接机制。
一是以系统思维抓好安全与发展工作。突出抓好安全生产、债务风险防控等重点工作，筑牢安全发展底线。全力以赴稳增长，过渡期间业务不断、经营发展向稳向好。细化落实高质量稳增长举措48项，强化精准激励。二是强化与集团内单位协同发展。积极与中国核电、中国核建等单位开展座谈交流，推动在资产管理、后勤保障、生产性服务等领域加强合作。三是加强与地方政府沟通合作。主动与衡阳市政府开展商谈，协调推动衡阳市到集团公司座谈交流，加快核技术应用产业导入速度，提速白沙绿岛公司转型步伐。四是积极对接外部资源。与国新资产、融通资产等国内领先资产管理公司对接交流，学习研究资产管理先进经验，扩宽合作渠道，共抓机遇、共谋发展。
一是用心用情，做好队伍稳定工作。及时召开全体员工大会，宣贯改革目标，统一思想，坚定信心；同步召开调离员工欢送会，组织中干座谈会和青年员工恳谈会，回应员工关切，凝聚奋进力量。二是多措并举，搭建融合交流平台。举办宣传、纪检、“青马工程”等培训活动，积极搭建本部与成员单位、成员单位相互之间的融合交流平台。开展联合主题党日团日、团建等活动，加速融合，更好发挥本部引领力、统筹力、管控力。三是以文化人，展现新形象新作为。聚焦传承和弘扬中国宝原的核传统、核文化，策划“口述历史”“历史的记忆”“高质量发展”等聚人心、树形象的专题宣传。同步梳理企业文化理念、历史传承、产业体系、品牌架构。
