整理 | HR赋能工坊
HRBP必须从职能导向转向业务导向，将人力资源管理和其自身的价值内嵌到各业务单元的战略目标中，成为业务的驱动力。
以业务为导向的人力资源管理，首先要做的是分析、识别业务需求，并提出相应的HR解决方案。
然而，多数企业的HRBP，并不是从业务需求出发，而是从人力资源管理各模块出发，根据标准化、常规化的人力资源管理工具，建立相应的人力资源管理体系。
以职能为导向的人力资源管理存在四个方面的问题：
其一，
HR往往是站在HR职能的角度，提出标准化的解决方案，不了解业务目标和实际需求；
其二，
即使是从业务出发，也往往是直接将业务的要求作为业务需求，未深入分析达成业务目标的实际需求；
其三，
HR解决方案往往设计过于单一，没有全方位解决业务面临的问题，“蜻蜓点水”，解决了表面问题，未解决深层次问题；
其四，
HR解决方案的实施由HR来主导，业务部门仅作为参与者，导致方案落地困难，实施效果不理想。
因此，HRBP首先要颠覆思维，以业务为导向设定HRBP工作目标，以业务为导向编制HRBP工作计划与总结，帮助企业实现业务战略，解决业务的实际问题，成为真正的业务伙伴。
HRBP的岗位特性要求任职者具备复合型人才特质，不仅要具有人力资源管理的相关知识，还要对所处业务部门的发展规划和业务内容
具有深刻理解，这样才能保证HRBP的支撑作用。
HR基础知识：
HR基础知识指人力资源各个专业模块的基础知识，这是HR立足之本，这也是业务部门他们所欠缺的。过硬的专业素养是 HRBP 产生专业影响力、体现职位价值的基础。
业务知识：
HRBP是一个衔接业务的角色，透过数据化思维，向业务传达总部或者是集团的业务战略、人才战略。
HRBP要对业务知识有一点的了解，需要具备行业业务知识体系，包括了解业务特点、业务周期、业务运作模式等，形成对业务的敏锐度。
HRBP要能够用业务语言来解决HR问题。HRBP 的本质就是要了解业务发展方向和重点，能够从HR专业的角度为业务部门解决问题。
HRBP工作中常用的五个方法模型：BLM模型、狩猎模型、HCD模型、GAPS模型、盒子模型（六个盒子），这里我们将会详细介绍~
1、BLM模型
BLM，即业务领先模型，是一个完整的战略规划方法论。这套方法是IBM在2003年的时候研发出来的。后来这个方法成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一战略规划方法。
BLM模型分为四部分，
最上面是
领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
最下面是
企业价值观，这是底盘。
中间的两部分
被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
BLM模型保证人力资源与业务紧密关联，比如华为运用BLM模型之后，在战略执行环节，HRBP是业务引导员，成为主力。
业务部门做规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。
人力资源管理和业务管理不再是割裂的两张皮，HR不再是可有可无。
业务领先模型（BLM）
BLM模型中，企业的战略制定包括四个方面：
01 战略意图
战略意图指的是公司、部门的方向和希望实现的目标，或者说想做成什么样的事，达成一个什么样的结果。通常战略意图可以是未来3～5年的描述，而战略目标一般是分年度的具体目标的陈述。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
02 市场洞察
市场洞察，指的是要对影响业绩的关键外部因素进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未来的发展。这包括：客户需求、竞争者状况、技术发展趋势、市场结构乃至经济结构的发展。市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
03 创新焦点
创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
04 业务设计
一个好的业务设计又要包含六个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、价值持续增值和风险控制。战略思考要归结到业务设计中。
即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。
好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上？能否获得所需要的新能力？
企业的战略执行也包括四个方面：
一、关键任务
关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提出了具体的要求。
关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。
二、正式组织
正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准。正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。
三、人才
人才是指重要岗位的人员要配备相应的技能，才能完成出色的业绩。当组织确定之后我们要考虑的自然就是组织内的人才了。人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
四、氛围与文化
氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值观有很大的关系。
常见的管理风格包括手把手教学的教师式、身先士卒的英雄式、激发意愿的教练式和员工自驱动的放权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
BLM模型的关键点在于识别处理差距产生的根本原因并治本，不要只是治标。
步骤：
1.弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？
2.直觉调查（头脑风暴）：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？
3.挑战根本原因的每一种假设：为什么？
4.将答案分别归类到BLM的不同部分中去。
5.核对假设的事实和数据,看是否涵盖了所有部分。
6.检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题。
7.建立行动计划来淡化最重要的根本原因。
通常情况下，差距是由错误的战略造成的，例如战略制定四部分中一个或多个不协调，或战略执行领导间不协调。
2、狩猎模型
狩猎模型，并不是教大家去打猎的，而是这个模型的提出者是一个叫狩野纪昭Noritaki Kano的日本学者提出的，狩野纪昭提出的Kano模型，当初的灵感来自赫兹伯格的“双因素理论”。
狩猎模型研究的是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎。HRBP一方面要洞察和挖掘业务部门的需求，另一方面向员工快速交付HR产品和服务，故该模型对HRBP亦有指导意义。
狩猎模型
魅力属性：
HRBP的服务有令用户意想不到的惊喜，如果不提供此服务，用户满意度不会降低；提供此服务时，用户满意度会有很大提升。
期望属性：
提供此服务，用户满意度会提升；当不提供此服务，用户满意度会降低。
必备属性：
优化此服务，用户满意度不会提升；当不提供此服务，用户满意度会大幅降低。
无差异因素：
无论提供或不提供此服务，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意。
反向属性：
用户根本都没有此类服务需求，提供后用户满意度反而会下降。
狩猎模型并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分处理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。
狩猎模型认为，还处于事务型工作的HR，目前提供“基本需求”服务，可能不会让用户满意，但一旦失败一次，就会让用户更不满意。因此，还得加强这些事务型工作的维护及支持，不至于减弱已有的用户满意度。
而对于HRBP，狩猎模型对他们提出了更多的期许，
HRBP要保持着对环境变化足够的敏感，并需要更多元化的判断能力，尽量避免“反向需求”，更多的满足“期望求”和“魅力需求”。
步骤：
狩猎模型应用的5步骤
3、HCD模型
HCD模型的重点是展示如何把一个想法变成具体的行动。模型中最顶层是愿景，最下端是行动。
HCD模型
在一个组织中，愿景到行动会经过三个层面：企业层面、部门层面和个人层面。
在企业层面
，
企业决策人需要思考和确定三个问题：企业的使命是什么？用什么样的架构去实现这个使命？最重要的是，如何通过价值观和文化将使命和架构真正联系起来？
在部门层面
，
需要把使命分解成不同的目标，同时为了实现这些目标，还要具备相应的胜任力。为了让胜任力和目标契合，还要从公司的价值观出发，确立行事原则。
在个人层面
，
每一个工作者都要分解本部门的目标，确定自己需要做什么，在做这件事情上有哪些能力，并用意愿把目标和能力联接起来。
企业、部门、个人三个横向层面
，
以及战略、组织、文化三条纵向直线。如果一个公司能够从自身愿景出发，把一切的问题都按照“三横三纵”有序地组织起来，就可以产生一个有效的行动。
步骤：
1.明确企业愿景
2.从公司层面思考问题：使命、架构、价值观等
3.从部门层面思考问题：目标、胜任力、行事原则
4.从个人层面死开问题：个人目标、个人能力、个人意愿等
5.实施行动
4、GAPS模型
GAPS模型源于美国变革合作伙伴公司Robinson，旨在帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题，并据此设计培训项目，确保“学习活动”与“业务绩效提升”相匹配。
GAPS模型
