HRA论坛第二天的干货来了！
彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，在会上分享了不确定时代下人力资源管理的新思考。
从KPI的功能上看：
1）KPI是企业战略落地的工具
KPI最关键一个点是事先确认的可量化的可认可的，能够反映一个企业的目标实现度，帮助企业实现战略聚焦的管理工具，所以KPI首先是战略型工具。
一个企业如果搞KPI的话，最重要的就是把企业的资源能够精准的配置在它的核心目标上，因为KPI是和预算结合在一起的，是一种战略性的绩效管理工具。
2）KPI是现实基于问题的管理工具
KPI其实是现实基于问题的一种管理工具，企业在经营过程中出现了问题，存在什么问题，就可以通过KPI解决什么问题，所以KPI其实一种帮助企业战略落地的工具，一套可以帮助企业持续经营改进的工具。
对于会不会过时这个问题，彭老师给出去非常确定的答案：不会。
原因有：
1、KPI是战略管理的一种重要手段
企业只要战略立足很清楚，目标很明确，尤其是现在很多企业商业环境很稳定，这种情况下，企业确定预算、确定战略中，KPI仍然是一种很重要的手段，是一种有力的战略管理工具，也是战略落地工具。
2、OKR对互联网行业有效
OKR是互联网时代的产物。在知识经济时代，企业的目标方向无法看清，企业的战略还处于探索阶段。不像是在工业文明时期，企业的目标是非常聚焦的。
在战略探索的阶段，资源分配就是对称性的，是基于不确定性、特殊需求、基于企业的项目的发展阶段来配置的。
战略是探索性的，目标也是在摸索前进，创新是迭代式的，所以出现了很多企业把绩效管理回归到目标管理上。但是中国现在有很多企业依然还需要KPI这种战略方式来支撑。
本质上OKR就是一套目标管理工具，它有两个关键词，一个叫目标，一个叫关键成果。
1、
目标
尤其是企业战略处于探索性阶段时，通过迭代、跟踪目标，通过对称性资源配置的方式，来引领企业的发展。
这种目标跟KPI不一样——KPI是非常明确的，OKR的目标却不是非常精准的。OKR提出极度具有追踪意义的目标。KPI的目标一旦确定下来，誓死达到。但是OKR不一样，OKR是目标确定下来之后，只要达到百分之六七十就足够了，因为目标会不断跟踪迭代。
2、关键成果
关键成果是分阶段的，资源的配置也是分阶段的，不是一次性根据预算根据资源配置实现。
谷歌在做OKR的时候，只做关键成果回顾，以实现关键性成果为核心，间接性的来配置资源，探索性地确定战略来实现迭代式的发展，所以更强调员工的参与以及员工对于目标的修正和改进，强调员工的自我驱动，自我激励，强调平行协助。
不存在OKR来完全替代KPI。
OKR是一种全新的管理工具，不可能完全取代KPI。对产业相对成熟，竞争环境相对稳定、商业模式稳定有效，战略目标准确、组织结构稳定、岗位职责相对分明、企业人员仍然可以精准的配置、人才相对过剩的情况下，KPI仍然适用于这种企业，KPI仍然是一种良好的绩效考核手段和管理工具，更是聚焦战略落地的工具。
但是对于产业不成熟、仍然处于创新期、探索期的产业，商业模式又不稳定，企业的战略方向处于探索期，组织内部的角色有重叠，业务工作完全是处于创新性的，项目的运作需要发挥员工的主动性能动性，属于创新性研发型的工作，OKR确实是一种很好的工具。
中国的绝大多数产业还是传统产业，所以KPI仍然是主要的。但是必须承认，OKR在中国的一些新兴的产业，尤其是对一些创新性的工作、研发型的工作，OKR是一种很好的方式。
一般而言有三种说法：
1、
来自股东
：绩效管理以股东价值最大化为主，股东来定目标，绩效管理以董事会为主，首先满足股东的价值诉求。
2、
来自客户
：随着消费者的崛起，很多企业提出绩效价值应该由客户来定义，客户的诉求倒逼绩效管理，组织的绩效应该围绕着客户来制定。
3、
来自员工
：将员工的潜能释放作为绩效管理的出发点，员工才是绩效管理的主角，用绩效来帮助员工实现自我驱动。
但是，老师表示，“我们最重要的是要实现相关利益最大化。并不是说以股东价值为核心，就不关注客户价值，不关注员工价值。其实这三者之间是相互促进的关系，并不是一种零和博弈。相反，他们是相互驱动关系，股东价值最大化并不否定客户价值也不否定人才价值。我认为股东是最重要的客户，我们在讨论价值最大化的同时，还是要基于股东价值，来实现客户价值和人才价值。
股东价值是核心，客户价值是出发点，人才价值是驱动
。”
首先，对绩效管理的方法有三种解读
1、
结果绩效为核心，比如华为。
2、
以价值观为核心，比如阿里
3、
以员工的潜能开发为核心。
这三种模式要根据企业的发展阶段来选择，我们一般的观点是绩效管理如果不关注结果，那你就是耍流氓，是不可靠的。绩效是目标的一种实现度。
但是，绩效结果受多种因素影响，它并不一定是员工的行为所产生的，很多绩效是团队协作的成果，是共同努力、抱团打天下，合伙打天下的结果，怎么把绩效从整个团队中剥离出来、评价出来、测量出来，确实是一个难题。
另一方面，过分强调结果，会使大家过分追求短期效应，还有很多研发工作，探索性的工作，结果是很难预料的，在这种条件下，如何实现创新，如何包容失败，如何重新定义创新的绩效，这个问题确实靠结果绩效论是解决不了的。
所以，绩效是一种实现目标、采取行动的过程，绩效管理更重要的是在过程之中去探索，在过程之中去评价，
其实OKR本身就是一种过程导向，更多的关注过程目标实现的阶段性的成果，更关注价值观对员工的行为评价。
房晟陶，前龙湖地产董事兼首席人力资源官，在会上分享了关于CHO的一些观点：
人力资源副总裁HRVP：侧重于人员、机构
首席人力资源官CHO：侧重于战略对接、变革
首席组织官COO：侧重于组织管理、顶层设计
1、
增强组织的竞争力
2、
改善个体人生质量
3、
促进社会价值观的进步
1、
把企业作为一个经济体：赚钱的机器
2、
政治体：有不同的利益诉求的阶层
3、
社会以及社会的一部分：有不同精神取向的阶层
江为加，韦莱韬悦大中华区人才与奖酬咨询董事总经理，带来了关于未来的工作的一些新思路和新观点。
技术的赋能，颠覆着我们所有的工作、生活，比如用机器人去做一个癌症的诊断，比医生的诊断更有信服力，因为机器人使用大数据进行了分析，比人更加机敏。
科技的力量促使人力资源不得不去改变，比如AI的应用：京东使用无人机、机器人来送货，对人员的结构发生了改变。
技术的变革冲击着我们的商业模式，从技术上看，中国目前的转型有很多的人才缺口，也不得不使我们去思考人员结构和素质的调整，在这样的的变革中要想实现企业的转型，人力资源管理不得不去做出一些改变。
