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本文揭穿了当下过时面试手段，并为你解析招聘方法论中最佳面试实践方法的作用。
[ 导读 ]
本文作者Marco Rogers是Lever工程总监。过去7年间，他成功招聘了80多名工程师。按照1:5的面试成功率，也就意味着他至少面试过400+位工程师。本文中，Rogers分享了他对于工程师面试的看法和建议，希望对你有帮助。
Rogers在过去七年内担任的都是工程领导和招聘经理职位，在那段时间内他招聘了80多名工程师。平均每个成功招聘的角色背后，他需要在最初的电话面试之后，再面试大约五个候选人。因此这至少是400次面试，换句话说，这是连续七年每周至少一次面对面的面试，这还不包括准备和总结等其他时间。
最令人惊讶的是，他还设计了一个系统，让他的技术团队也参与到面试中来。对于他来说，面试是团队的任务。他的团队中的工程师都是经验丰富的面试官，每个月可以主导12~16次面试。
关注Rogers的人肯定会注意到，他最终的归宿是去了一家招聘类的创业公司，即Lever。每个工程领导都会在建立团队或补充人选上花费时间，但在Clover Health和Yammer时，Rogers一直在试图设计并提炼出一个完美的面试流程。正是这种工匠精神使他在Yammer雇佣了十几名开发者，将Clover工程师团队从1人扩大到了50人，现在的他又在着手扩大Lever的技术团队。
在这次独家采访中，Rogers先揭穿了一些流行的面试手段，并解释了这些手段过时或错误的原因。
然后他给出了他的四条最佳面试实践，还介绍了这几条实践在他的招聘方法论中起到的作用。最后，他推荐了一种最简单的方法，创业公司可以用这种方法来改进面试的流程。
一、创业公司常见的三种有害招聘方式
理想：
“我们在面试中测试该角色所需的技术知识和技能。”
现实：
“你其实不知道你需要什么，你仍在摸索需要的东西。”
在Rogers工作过的创业公司（以及其他创业公司），他一直在试图改变知识技能和角色之间的对应关系的描述。
“就算你是个经历过融资的创始人，或是经验丰富的技术领导，我也会说你其实不知道创业公司早期需要什么技能。这里有太多的变数，而且它们会随着市场变动、竞争的范围、客户和其他因素的改变而变化。”Rogers说，“在科技创业公司的环境下，你的实际工作其实是找出自己需要的东西。一开始是没有答案的，所以需要你去寻找答案，然而人们经常去追求固定的一套技能。比如你能记住B+树的意义，这种技能也许有用，但并不是完整的需求。”
“我要郑重说明：人们招聘时要求的那些技能，并不是他们实践中需求最多的技能。”
那么这种误解的根源在哪里？
“当我与别人深入讨论时，我意识到他们其实并没有
意识到面试和招聘是个重要的业务活动。”Rogers说，“他们只是想糊弄过去。因为他们想糊弄，所以就寻找并依靠固定的模式，重复别人说过和做过的事情。当然，他们很在乎候选人，但更重要的是让人与团队合作。在他们看来，招聘并不是真正的目的，真正的目的是让人与团队合作。走捷径会得出完全不同的结果。”
理想：
“对于工程师来说，技术水平最重要，软技能有最好，没有也无所谓。”
现实：
“每个工程师都必须擅长编码和团队合作。”
首先Rogers认为软技能的定义是有问题的。“软技能的定义问题是，它暗示了这些技能是无法评价或教授的，它们是人与生俱来的能力，一些人有，一些人没有。”Rogers说，“他们把所有注意力都放在‘软’上，而忽视了它们也是‘技能’，是可以衡量和培养的。我认为这些技能的重要性与技术水平同等重要。你写完JavaScript代码后能不能跟业务上的干系人有效地沟通这段代码？那正是成长中的组织所需要的。”
正是业务的最终目标使得Rogers重视这一点。“首先，我们要解决业务中的问题，这才是我们真正要做的事情。如果想让公司每过几年就增长10倍，那就必须组建一个真正坚实的队伍来实现这个目标。”Rogers说，“在每天的日常工作中很容易忘记这一点。所以必须要明确地在面试过程中测试写代码的能力和团队合作的能力。”
Rogers要求他的工程师们询问候选人以下几个问题，帮助他们在“软”和“硬”两方面的技能上获得平衡：
候选人是否不太自负？他们是否太过于保护自己的代码？他们是否坚持自己正确？这种行为会不会改变他们听取别人意见的方式？
他们是否知道，增长和改变才是业务的目标？他们所在的团队，是否曾因为成长而改变过流程，或者重组过？如果是，那么他们对这些改变如何反应？他们是否会在改变过程中，为了自身的发展而去寻求新的机会？
他们是否理解角色所需的技术？他们是否展现出了使用这些技术的能力？最后，他们能否将技术的复杂性沟通清楚？他们是否认识到，知识、应用和技术经验的沟通是不同的技能，需要分别掌握？
他们能否讲一些与其他职能的个人进行紧密合作的案例，比如与工程、产品、设计、客户支持等？他们能否给出合作顺利的案例？如果不能，他们怎样反应并解决问题？他们能否前瞻性地找出组织中的孤立部分，对此他们如何应对？
理想：
“我们找几个人去做面试，来排个时间计划吧。”
现实：
“完整和一致是获得最佳的、无偏见的结果的最重要因素。”
Rogers认为面试过程就像工匠的过程。“如果你来我们的面试，那么你要经历四场面试。这是我们的正常做法，因为我们不希望花费候选人太多时间，不想让候选人过于劳累，但我们也要收集到足够的信息。四场面试中，其中三场是与团队的谈话，每场一小时；最后是与招聘经理谈话，通常就是我自己，在这次谈话中我会回答一些关于团队工作方式的问题。”
Rogers说，“我们的面试流程就是这样设计的，候选人要与几个不同职业的工程师进行交谈，这样我们才能给候选人描绘一幅日常工作和职业规划的图景。我们会遵循候选人的节奏，这样候选人才能有机会展示不同的技能。每次面试会有一些固定的活动或问题，然后是一段没有固定模式的对话。这里的平衡很重要。一致的结构和活动内容可以帮我们减少个人偏见。而开放式的谈话可以让面试更加人性化。我们收到的反馈表明，我们面试的结构和长度给了候选人足够的时间来评价是否适合我们。”
二、将面试变成关键业务战略的步骤
Rogers设计了一个系统，让面试成为候选人难以忘却的体验，这也变成了公司的战略优势。这里他分享了四个部分，不过他推荐这四个部分要一起使用，让他们互相影响。现在来看看吧。
1. 三人一组进行面试
在Yammer和Clover时，三人一组的面试是Rogers最常用、最重视的面试方式。他在他职业生涯的早期就发现了三人一组的优势，但更多的原因是，他认为传统的面试方式很糟糕。
“一对一的面试把面试官和候选人之间的交流变成单向的。一个人问问题，另一个人回答，如此循环往复。”Rogers说，“我们知道这种面试体验对于候选人来说并不友好，因为他们在回答一堆问题之后会觉得自己被孤立了，或者失去信心。面试官如果不能控制话题，而是要遵循一系列必须问的问题的话，也会觉得毫无动力。从双方的角度来看，这种面试方式失去了最有机、最有合作性的部分。”
解决这一问题的最快也是最有效的做法，就是在面试中增加一个人。“增加另一个同事作为第二面试官。这样不仅能让谈话透露出更多信息和信号，还能打破那种僵化的对话流程。”Rogers说，“有时面试官会与候选人谈话，有时他会与另一名面试官谈话。三个人之间的来回问答能让讨论和评价过程更开放。”
三人面试能比传统的一对一面试透露出更多有意义的信息和信号。
为了演示三人面试的强大效果，Rogers分享了几个他经历过的场景，充分展示了这种面试流程的优点：
“比如你派了两名面试官，一位男性一位女性。你会很惊讶的发现，候选人绝大多数情况下只会和男性交谈，即使女性问了问题也是如此。而且他不会与女性有任何眼神交流。”Rogers说，“但如果只有一名女性面试官，候选人就会很自然地看着她。这种偏见就不会浮现出来，她也完全不会感受到这种偏见。而且实际上，如果你只派一个男性面试官，那么他也不太可能注意到这种情况。使用三人小组，就可以把记录和实际情况进行比较。”
“以技术解题为例。技术解题是计时的，在面试的环境下，对于候选人有很大的压力。比如说候选人卡壳了，但面试官却没有帮他。原因可能是面试官比较苛刻，也有可能是面试官忙着观察候选人的行为，而没时间去帮他。”Rogers说，“但如果有两个人，就可以一个负责观察，另一个负责参与。
随着谈话的进行，参与者和观察者的角色可以互换。在这样的情况下，观察者看到候选人卡壳，就可以参与进来让候选人回到正轨。我听到过观察者参与进来的情况，他说，‘嗨，看起来你钻牛角尖了。’或者说‘嗨，我说一些可能会有帮助的。’这不仅是对候选人的解脱，也能把面试带回正确的轨道上。而且两个人来跟踪时间也比较容易。但如果只有一个面试官，他既要负责参与，又要负责观察，还得负责计时，那想全部做好就非常困难了。”
“这里所说的每次面试都派两个面试官，其实包含一些必要的条件。至少其中一个面试官应当熟悉面试题，或者熟悉面试的方法，而另一个面试官是在学习。”Rogers说，“这样你可以很自然地在进行面试的时候训练新手面试官。专门的面试培训有时会起作用，但我认为没有任何东西能替代实践。而且，将新手跟许多有经验的面试官放在一起，他们就能迅速学会多种技巧和风格。”
“对于许多人来说，让最有经验的人去评价别人是很自然的事情。这种观念认为，有经验的人更能够挖掘候选人的潜力，并评价他们的水平。”Rogers说，“我个人并没有看出这两者有什么联系。而且更大的问题是，这种方法会给公司造成盲点。刚刚从面试出来的新手工程师通常对于比他优秀的人有一种敏锐的感觉，他能发现能从别人身上学到的东西，能发现别人是否有成为导师或经理的潜力。作为领导者，你应该更懂得如何利用这种感觉内进行职业跟踪。”
让最有经验的人去面试是很自然的事情。但经验较少的人会给出不同的反馈——特别是当他们觉得能从候选人那里学到东西的时候。
2. 整个团队每个人都要去面试
在Rogers看来，这一条面试原则是许多公司都做不到的。
“对于一些公司来说，面试是个范围的问题，是领导和招聘者应该负责的事儿；而另一些公司认为，并不是每个人都能在面试中代表公司。人们还说让每个人都参加面试培训并参与面试的成本太高。”Rogers说，“人们最在乎的就是成本。但面试本来就是个高成本的行为，而且应该投入高成本。面试是个关键的业务行为。这种观念就像是说，‘我们的工程师能写很多代码，所以他们的成本太高了。’实际上我们需要他们写代码，而我对于面试是同样的看法。我需要团队帮助我理解我们选择的人是否适合团队。那些人将要和我们每天一起工作几年的时间，我认为这值得每个人花上几个小时去做决定。”
创业公司都在快速成长，或希望能扩展。不论哪种情况，更多人能够有技巧地、有效地进行面试，是一种优势。作为工程领导，Rogers认为让团队拥有这种能力是他的责任。“我对自己的定位是，评价自己团队中的工程师如何进行面试。在早期，我与新人面试官结对组成三人面试小组。在那种情况下，我不仅会评价候选人，还会观察我们的工程师的面试和能力。”Rogers说，“在与所有面试官的总结会上，我会要求每个人向全组反馈面试的进行过程。我会提出更多问题，帮他们分析发生的事情。这种做法为后来的面试反馈和建议等方式铺平了道路，使我们能克服面试中的难题。”
面试时间表的例子（前端开发用）
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基本原则：
所有面试官在第一场面试开始之前集会，根据电话面试的反馈分配各场次的内容。
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第一场和第二场的面试题由面试官从
个人和团队
的面试题库中选择；第三场
评价产品感觉，以及与产品/设计角色合作的能力
；各场次之间禁止交谈，以免影响其他面试官。
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面试官覆盖的主要话题：
第一场，JavaScript熟练度、算法；第二场，HTML / CSS熟练度、系统设计；第三场，产品感觉测试；第四场总结印象、回答提问、结束。
让每个人都参与面试的另一个好处是，能看出团队中谁对当面试官最有信心，这类人可以作为导师，让缺乏经验的同事成为更好的面试官。“我能从总结会的反馈和与他们一起面试的过程中得知哪个工程师更有面试的经验。 例如，我会记录下谁擅长引导面试题，谁擅长面试中的提问环节。”Rogers说，“有了这些背景，我就能更好地理解面试官们的长处，了解谁能帮助其他人在面试的过程中提高面试技巧。”
整个团队都应该参与面试，每个人都要。如果不想让跟某个人面试，问问自己为什么，如果你担心他们不能代表公司，那你就有大问题了。
3. 主动参加更多的面试
Rogers还认为，最初的电话面试和筛选的方法其实有问题。“传统的看法是从一张纸上就能看出面试者是否属于前10%的人才。但每次面试我都发现这种观点是错误的。我曾向其他工程领导询问过他们团队成员的面试表现和实际表现。我发现，长期的表现与出身并没有关系。也许他们毕业于常春藤学校或者在Google工作过，但却没有出色表现。”
Rogers说，“相反，可能有个极其出色的人，但他的简历却完全无法反映着一点。你没办法预测他们的实际表现有多好，因为好的表现需要恰当的机会、良好的东西以及对他们的工作的投入。这不仅与个人有很大关系，更重要的是公司是否能为人们提供最好的工作条件。”
“所有这些因素都不会显示在LinkedIn个人信息或简历上。那些东西显示的是他们获得工作的能力，而不是为公司做贡献的能力。简历只是一个数据点而已，而你需要更多的数据点。”
由于电话面试和简历筛选很没有效率，Rogers认为改进的唯一办法就是进行更多的面试。“我从与同事的谈话中发现，多数人需要让平均两个候选人参加面试，就能招到一个中级工程师。我相信应该进行更多面试才对，至少应该十次面试招一个。”Rogers说，“如果处于创业早期，需要招很多人，那就建立一种结构，以便面试很多候选人。如果五年才需要招一个，那少一些面试也是可以的，但我不推荐。有一年我招了50名工程师。如果没有高质量的招聘系统，我不可能面试500人。建立一个密集面试的系统，坚持它，并从中学习经验，就能招到更好的人才。这就是我的秘诀。”
Rogers承认，
与公司内部的招聘专员合作，是他能够建立支持众多面试的招聘系统的唯一办法
。“即使在早期——特别是在早期，你需要有人与你合作，为所有面试制定时间计划。在我前面的三家公司中，我与招聘专员合作，他是我的同事，他的工作是帮我安排我设计好的面试程序，并保持程序一致。”Rogers说。
“我的责任是保证招聘程序按照我们定下的方式执行。作为招聘经理，这就是我为什么不仅要对候选人做出最终评价，还要获得整个面试过程的反馈，并找出需要改进的地方的另一个原因。这些信息能帮我改进面试过程，使之更好、更有效，最终帮助我们更有效地面试人才。”
