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薪酬管理10大新趋势，收藏！

HR新逻辑 · 公众号 · 职场 · 2025-02-24 16:33

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来源丨HR赋能工坊

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新的时代背景下，人的结构意愿和能力发生了变化，人与组织之间的关系也发生了变化，人力资本取代财务资本成为了价值创造的第一要素，人才回报索取权越来越凸显，薪酬管理也发生了变化。

从薪点工资开始，我们经历了等级薪酬、窄带薪酬、宽带薪酬、宽带薪点薪酬等不同类型的薪酬模式，也从薪酬内部分配衍生出工资总额、高管激励、中长期激励等差异化薪酬类型。当然， 薪酬的追求是激励，薪酬并不等于激励，也不一定能够带来激励。 发钱带不来激励，如何发钱可以，把握人性的需求，把握薪酬的趋势，越来越重要。

马太效应到共同富裕

钱是最有效的激励资源，在增长时代，企业不断找机会，扩大经营规模，给优秀的、核心的人才更多回报，依靠薪酬杠杆，充分释放人力资本价值潜能。过去薪酬资源分布呈现马太效应，鼓励拉开薪酬差距，给火车头加满油，头部人才拥有更多薪酬资源，薪酬分布呈现金字塔状，同样的起点，不同的履历和业绩贡献，5-10倍的薪酬差距很正常。 在这样的薪酬模式之下，一批批能人志士，前赴后继奔向市场，推动企业走向一个又一个巅峰。

存量时代，是高质量发展时代，要刀刃向内，也要追求结构稳定，效率优先兼顾公平的分配原则，逐步过渡到共同富裕，先富带动后富，物质精神双富裕。

高质量发展时代，人才的价值属性和企业地位将越来越高，但人才的增值空间和变现能力将逐步收窄，社平工资节节提升，行业性限薪，常态化封顶，“薪酬基尼系数”将逐步缩小，薪酬差距也将逐步回归均衡。

从基于责任和能力的薪酬发放

到基于结果的任务结算

过去通行的薪酬模型为3P1M，按岗位评估确定全薪标准，按能力等级划定薪酬区间，按固浮比切分兑现绩效结果，同市场水平对标判定外部竞争性。以岗位评价为基础的薪酬体系，本质上是基于责任的付薪依据，是对事付薪，以任职资格为基础的薪酬体系，本质上是基于能力的付薪依据，是对人付薪。

现在的薪酬资源更加具备关注资本增值和效能提升价值，对人对事付薪，要真正转向为价值付薪。何为价值？即企业中实际的业绩表现和工作任务完成情况。 薪酬管理的底层逻辑，将从基于责任和能力的薪酬发放过渡到基于结果的任务结算。 业务部门以市场侧、客户端的价值贡献来核算总包，业务支持部门和职能部门以内部任务市场计价规则来核心薪酬总包。

过去岗位价值高，薪酬高，能力强，薪酬高的薪酬状态，在角色重叠混序、任务多元多变的背景下，将逐步变成，价值贡献高、任务积分高，薪酬高的薪酬状态。

不断划小核算单元

基于结果的任务核算导向，鼓励账算明，钱分清，做多少任务，拿多少钱，多劳多得，少劳少得，不劳不得。过去薪酬分配追求群体分配，工资总额多数落脚为公司层面，分灶吃饭把工资总额核算点落脚到子公司、部门层面，避免了公司层面的高水平大锅饭。但是部门内部，仍会出现搭便车、混饭吃现象。

未来的薪酬管理要从大一统模式逐步走向精细化、精准化、场景化、差异化，要不断划小核算单元，任务定价，要像绩效考核一样，公司级-部门级-团队级-项目级-任务级持续细化。核算单元细化到任务，核算周期细化都当时，配套数字化留痕工具，工资实时结算，做一单，赚一单。

基于结果的任务核算薪酬模式，核算单位划小到任务，人人都是自主经营体，人人都是CEO，让薪酬的激励性和导向作用，发挥到事事、人人、处处、时时。

划小核算单元，基于任务付薪，企业内部可以实行“抢单制”，业务部门围绕市场和客户抢单，职能部门围绕业务部门抢单。内部服务市场化抢单基础上，还可以引入外部专业化机构，进入内部抢单，有了“鲶鱼”，职能部门提质增效是必然趋势。

划小核算单元后，是否还需要绩效管理？需要的， 绩效管理真正从结果导向转向价值导向，指挥棒作用会更加明显，脱离奖金兑现后的绩效考核，目的更加纯粹，也更加有效。

从分钱到赚钱

科层制组织模式下，强调顶层权威，权利和资源集中在组织顶层，所以由上级发号施令，确定指标，分配薪酬资源。平台型组织，上级权威让渡于客户权威、任务权威，内部直线型的组织运作方式，也变成了分布式、多中心、散点式、网状的方式。

在这种节点型组织中，每个节点就是一个任务集或任务簇，任务在，节点在，组织在；任务完成后，节点消除，组织成员消散并重构在新的组织网络节点中。

按单聚散，按任务定薪，从过去的分工资变成了赚工资。 国有企业持续推行的工资总额备案制，华为的分灶吃饭，碧桂园的成就共享同心共享计划，做法各异，底层逻辑是相通的，就是从分工资到赚工资。

分工资，别人说了算，所以会有内部管理权威，赚工资，自己说了算，没有内部管理权威，只有市场权威，价值权威，这才是一种真正的机制进化。

从单点薪酬到系统设计

科层制组织中，职能垂直管理，工资分配相关职能明确工资分配的规则和程序，绩效考核相关职能明确绩效考核的规则和程序。各个职能模块之间是割裂的，甚至绝缘的，在对下开展管理时，一旦制度打架，不懂得协调和变通，反而强化“制度圈地”，更加自说自话。

管理要为业务赋能，机制赋能也是核心价值，如何赋能？ 首先要有系统思维，各个职能模块要耦合为一个整体，为业务提供管理价值。

工资分配要从过去的单纯讲个人薪酬内部分配，升级为工资总额、二次调节机制、中高管薪酬、员工薪酬分配、绩效兑现等模块耦合的物质激励系统。同时物质激励系统还要同战略预算管理、绩效运营、人才发展、组织发展等系统耦合，形成公司整体性管理架构。

从单点薪酬到系统设计，才是真正在践行战略性人力资源管理体系的指导思想。

从物质激励到多元激励

发钱不能带来激励，如何发钱可以。双因素理论已经提出了超过60年，但是很多企业依然没有真正搞明白， 满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

薪酬的激励性，不在于薪酬的绝对值，而在于薪酬的相对值，员工今天表现优秀，企业为员工的表现而买单，形成了强化效应，自然后续表现会更加优秀， 如何公平合理的发钱，才是激励的来源。 钱多钱少是次要的，干的好，别人多发，就是正向激励，干的不好，比别人少发，就是负向激励，所以，和幸福一样，激励也是对比出来的。

过去激励更多的责任在人力资源部身上，未来是全员激励时代，划小核算单元，每一位管理者都是一位经营者，是员工心理资本的经营者，是员工激励的第一责任人，物质激励手段过于单一，效果不显著，未来要格外关注非物质激励，要在物质激励机制基础上，强化提升各级管理者非物质激励领导力，让员工干的开心，拿的认可，企业才有前途。

多方参与规则治理

更加重视程序公平

从分工资变成赚工资，任务确定、任务计价、任务流转、任务标准、任务考核等一系列规则确定后，薪酬管理就变成了规则治理。在规则体系中，管理者之外，也要多方参与规则制定，谈判达成共识，规则就变成了契约，企业中除了劳动契约以外，建立了规则契约、价值契约和心理契约。

契约的导向是什么？多劳多得，优劳优得，不劳不得。

规则治理的薪酬模式下，更加重视程序公平，规则制定、规则落实、规则优化的过程要公开公平公正，规则让人参与，才能信服，才能产生权威的价值。

规则治理下的管理者权威将大打折扣，管理者要真正转变心态，从管理到赋能，从控制到激活，管理者从裁判员变成教练员以后，要格外关注领导力建设。随着数字化管理上升到新的高度， 未来企业更需要的不是管理者，而是真正的领导者。

发放周期即时化

很多企业奖金兑现喜欢跨周期，有些是财务决算滞后，有些是老板喜欢递延支付对冲风险，今年的奖金明年发，薪酬资源错配，极大的影响了激励效果和强化作用。

按单取酬，按任务核算的薪酬模式，海尔的“人单合一”模式是典型，很多企业也在推行“任务市场”，发放周期将逐步即时化，过去月薪制，将逐步过渡到周薪制，甚至日薪制。 绩效兑现也从过去按周期结算，变成按任务结算。 未来企业就是平台，人人都是创客，员工也将逐步从在岗转变为在册在线，组织边界会逐步打开。

从成本视角转向资本视角

工资是人工成本的核心构成部分，过去看工资，还是成本视角，基于外部市场对标的薪酬水平确定，一方面判定工资水平是否低于市场水平，为调薪找到依据，另一方面也在判定工资水平是否高于市场水平，为冻结薪酬找到理由。

这种成本视角，必然导致，人才投入短视，爱算小账，遇到优秀人才，不敢给高工资，愿意为低成本付费，而不愿意为高价值付费。

一定要转变视角，从成本视角，转向资本视角，成本是不创造价值的，资本可以创造价值，人才是资本，不是成本，人才上的工资性投入，本质上是一种人力资本投入，合理的方式方法，可以产生超额的价值增值。

任正非说“工资最高时，成本最低”，并不是追求高工资，而是追求高效能人才，通过人才薪酬价值的释放，激活人才创造价值的潜能，最终为企业创造更多收益。

敢找更贵的人才，是资本视角，不盲目任由人才自由发展，只求人才效能产出，也是资本视角。不能创造价值的人才，是无用的，企业也要避免追求盲目的“能力溢价”，合适的，能创造价值的人才，才是最高的。

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