1990年代，创业学领域有人提出一个概念：知识隧道效应，说的是每个人的认知仿佛一座隧道。这个隧道是有边界的，而且隧道的壁往往是自身的力量无法突破的，本质上每个人都在构筑自己的“想象世界”。
知识隧道是由什么因素决定的？个人经历。
经历是一个非常复杂的词，但是如果将经历层层剥开加以提炼的话，有两个经历是最为关键的：你的第一份职业和你所接受的第一份正式教育。
要打破自身知识隧道的壁其实非常困难。这也就回答了为什么很多同学愿意来到商学院学习——为了自我突破。
自我突破，可以从两个方面展开：
一方面，商学院可以提供给你对未来大趋势的判断，即所谓的“时代动力”。另一方面，是让你站在明天的角度思考今天的竞争格局，我把它叫做“明日思维”。
如何发展这种“明日思维”？一方面是培养抽象思维能力；另一方面是能够预判未来，把未来概念化、具象化，再把它向利益相关方进行有效传播的能力。
同样卖咖啡，你卖的是咖啡还是一个生活方式，这是完全不同的。
平庸的创业者卖的可能是具体的东西，但是优秀的创业者卖的是一个概念或者是一个宏大的趋势。
中国新近崛起的很多咖啡品牌都在试图找到一个它在未来生活方式里的独特位置，然后用一个概念化的方式传播出去。而不是简单地说，我这杯咖啡比别人便宜两块钱，或者是我的咖啡更好喝。
软件银行集团董事长孙正义曾说：“
我从来没有发明过能够改变世界的东西，但是和普通人相比，我有一个独特的优势，那就是我对范式转移的方向性及时机有着浓厚兴趣。
”所谓范式，简单来讲就是被大多数人所认同的大的行业和社会变化趋势。
从时代动力的角度，我们从两组数据看看今天的时代正在发生什么。波士顿咨询公司的两个大数据显示，从1950-2015年，美国上市公司的寿命在快速缩减。1950年它们的平均寿命为50年；2015年，平均寿命则下降到19年。
这个现象背后反映了什么？
技术演进和需求变化的加速，这两种力量合起来会形成共振现象，共振导致了每一波技术浪潮的窗口期越来越短。
第二组数据源自相同的样本，但换了一个侧重指标：运营利润率——扣除掉财务成本和税务之前的运营利润率，它反映了企业运营的收益率。我们从中拿出样本头部25%和尾部25%的公司对比，发现一个有趣的现象：
1995年之后这两部分公司的运营利润率出现了非常明显的剪刀差分化。
剪刀差的背后是以加工信息和知识等无形资源为中心的公司开始占据舞台的中心。
网络效应是这批公司的核心的驱动力之一。
一个网络的价值和这个网络的节点数平方成正比。
网络效应是指第N+1个用户加入，会导致原有的1-N个用户的价值呈现指数型增加。表面上看起来不大的差距，实际上从网络效应角度却是巨大差异。
这个效应意味着在一个强网络效应行业里，头部用户会拿走大部份价值，由此出现“赢家通吃”。
在赢家通吃的世界里，“普通优秀”等于“被淘汰”。尾部企业不仅不赚钱，还会反向往里输送利润。
当今时代的特征可以用“VUCA”来概括，V：动荡；U：不确定；C：复杂；A：模糊。
创新路径的选择，会对企业带来极大的挑战。而思维的突破，可以为行业演进带来不一样的视野和新生。
颠覆式创新的概念最早由美国哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森提出。它是指当市场上一批领先的厂商吸引人不断地从低端走向高端的过程中，会出现一个问题：当你覆盖了从高端到低端的全部用户群体，产品提供的性能可能超过了市场需要的性能，也就是出现性能冗余。这就为低端颠覆者提供了一个机会。
低价、高性价比是颠覆式创新的核心逻辑。
美国汽车行业始于1895年。经历了1911-1940年的行业整合期后，1950年代的美国汽车产业进入“黄金时期”。通用、福特、克莱斯勒三大品牌占了当时市场份额的90%以上。
面对巨大的美国市场，各国整车厂商开始蠢蠢欲动，第一波低端颠覆浪潮来自日本丰田。1957年，丰田面向美国市场推出一款Toyopet车型，虽然从名字到外形都受到美国市场嘲讽，销量也不佳，但丰田没有停止创新的脚步。1965年丰田推出了高性价比、维护方便，主打低端家用市场的车型Corona，售价只有1970美元，远低于当时的美国品牌。
如日中天的三大厂商根本没有把丰田放在眼里。作为低端颠覆的丰田只有一条路可走：不断向上。1983年，丰田推出了一款针对美国主流汽车市场的跨时代产品——佳美，开始跟三大巨头正面抗衡。这款车大受欢迎，开始真正撼动美国汽车产业的格局。
丰田再接再厉，继而又推出了高端车型Lexus，巩固了其在美国市场的地位。就这样，丰田汽车通过32年的奋斗完成了“屌丝逆袭”，从极低端走向市场的极高端。
但是颠覆式创新模式是有边界的，它的边界在于给后进入者设置了越来越高的壁垒，所以颠覆式创新不能持续性地重复。
美国汽车市场演进的路径不再是低价高性价比的低端颠覆，而是通过改变性能指标、改变测度维度或者行业游戏规则的新型方向，我将其称作价值革命。
特斯拉品牌的横空出世就为汽车行业提供了一个完全不同的价值体验，我把这个颠覆称之为新品类颠覆——它的核心是提供颠覆式的用户体验。某种意义上来说，特斯拉重新定义了汽车概念和驾车体验，把汽车从功能车时代带入智能车时代。
正如龚焱教授所说，面对“VUCA”时代，我们如何来应对这种充满动荡和不确定性，复杂又模糊的趋势，决定了我们在下一个时代里的成败。让自己立于不败的关键在于拥抱变化，
让企业立于不败的关键在于以人为本。
我们必须重新定义技术的边界，重新定义价值网络，重新定义组织和行业的游戏规则。只有重新定义，才能创造出新的机遇。
成立于2014年的猫王，堪称中国智能音箱市场的一匹黑马。猫王的崛起之路，与龚焱教授所说的价值创新理念不谋而合。 至今，年逾六旬的猫王创始人曾德钧先生还行走在四处求学和创新的路上。一起来看看他对猫王的探索与思考。
我们先来看看上面这张品牌价值象限图。
一般而言，音响产品大多会在功能方面投入大量资金。比如， BOSE、漫步者、JBL 等品牌通过功能性研发，构建了坚实的技术壁垒。这些处于坐标左下角的“突破者”，早期往往主打高性价比，依靠价格战完成低端逆袭。在象限的左上角，SONOS、Apple HomePod、Google Home等主打智能音响，在原来的音响基础上增添了科技功能。
猫王目前处于哪个象限？在右下角。我们发现右下角的这些品牌都是典型的独创的品类。
在一个消费过剩的社会，根据需求购买的逻辑是不成立的。突破源自对品牌人文氛围的强化，契合新消费者的需求，赢得流量和销量。
猫王品牌强烈的人文氛围是如何做到的呢？除了拥有过硬的产品质量和设计外，猫王音响同时还搭载了气质吻合的内容，建立品牌感。除了硬件产品外，猫王还开始往产业上游探索——自制节目“猫王音乐台”也于2018年上线。
猫王成功实现了从0到1的演进之路，在复盘中，我们将猫王产品的逻辑归纳为 “四好”“三有”“二独”“唯一”。即好看、好用、好听、好玩；有灵魂、有故事、有格调。
通过文化设计创造出独特和独有的“孤品”，成为品类唯一或者第一，实现赢家通吃。猫王正是以此完成了新品类的颠覆和价值创造。
伴随着AI智能时代的到来，一大批智能音箱蜂拥而起。面对智能大时代，猫王这样的小型公司在未来三年、五年或十年后究竟会去向何方？我们对客户最大的价值是什么？
猫王拒绝千篇一律的产品概念，拒绝雷同的美学设计，更拒绝无利润做补贴式的销售。我们坚持认为“不同的产品”，应该是猫王未来的新起点。
“不同的产品”到底是怎样的？
从人类发展的演变来看，人类拥有基于衣食住行的物质需求和基于视听嗅味触五觉的精神需求。根据递弱代偿理论，人的生存度自然递弱，代偿需求必然增加。
