对于一线员工，即个人贡献者，最重要的莫过于有个好领导，即初级经理人。跟着好领导，不仅工作过程比较愉快，无须面对不必要的压力，而且遇到问题也能得到解答。工作成果自不必说，个人成长也有保障。反之，则苦不堪言：不仅压力大，心情差，而且工作起来也没头绪，总让人想另谋出路。
对于企业，初级经理人虽然级别不高，但下属众多，通常会占到员工总数的 80% 以上。从这个意义上说，初级经理人对组织整体的团队士气、工作态度、工作质量、员工满意度及留存率至关重要。
来自不同业务属性、不同组织类型、不同地域文化的初级经理人，往往风格各异，但其领导工作的底层逻辑是高度一致的：通过他人创造价值。
不考虑外部因素的话，个人贡献者要想提高工作成果，只有两条路径：一是延长工作时间，二是提升工作效率。如果不考虑延长工作时间，那么个人贡献者提效 10%，自己的工作成果就会同比提高 10%。
初级经理人的情况则不同，他们的工作成果取决于团队。如果他们的领导工作能提效 10%，比如更好地激发团队，让整个团队的工作成果提高 10%，那么他们就可以借助这种放大效应，为组织创造更大的价值。
因此，从创造更大价值的角度，初级经理人应把着眼点放在团队身上，要通过自己的领导工作，帮助整个团队提升。比如选对人、建好团队、赋能下属、辅导培养下属成长，再比如确定方向、树立目标、跟踪绩效、不断做好工作聚焦。
从理论上说，这些都不难理解，貌似也不难做到。但根据我们多年的经验，许多初级经理人都身陷挣扎之中。他们的挣扎首先殃及一线员工，最终殃及整个组织。
我们在下图中总结了初级经理人的主要工作职责及具体工作内容。这只是最为常见的基本要求，而不是岗位说明书；每家企业还需要根据自身的具体情况调整细化。为了方便你参考，本章的最后还会分析不同的行业类型、不同的组织架构及不同的业务模式会对初级经理人的角色定位提出哪些不同的要求。
下面会按照初级经理人的工作职责逐一阐述。总之，初级经理人要让团队工作有方向、有意义。
1. 指明方向
初级经理人要清晰定义下属的角色定位及业绩目标，确保他们理解个人目标与团队目标、部门目标及公司整体目标之间的有机联系。在日常工作中，初级经理人要帮助下属明确工作重点。如果下属能较好地理解业务，在制定业绩目标时，还应与下属沟通共创。
初级经理人能否履行好这项职责，对其下属非常重要。如果履行不好，很可能导致下属在其上任第一年离职。离职下属通常会这么说：“领导上任六个月了，没想清楚让我做什么。我很喜欢公司和同事，但也需要明确的方向、具体的要求。总是有劲没处使，真是没什么意思。”
2. 赋能团队
初级经理人要能给予下属必要的授权，使其能有效达成业绩目标；还要给予下属所需的帮助，但要把握好分寸，绝不能越俎代庖，变成替下属完成其分内的工作。这意味着，初级经理人要定期与下属沟通，了解其工作进展，在必要时给予专业指导。
对于初级经理人，授权是极大的挑战。明确要求、分配工作，都不难；但要把自己既擅长又喜欢，且曾为自己赢得认可的工作交出去，绝非易事，因为这特别反人性，尤其是对初次走上领导岗位的初级经理人。除非他们能真正意识到，授权并非放权，并且授权之后往往结果更好时，他们才能迈出这一步。
3. 培养下属
这项职责对业绩结果至关重要。初级经理人的工作业绩等于所带团队的业绩总和。要想提升个人绩效，就要帮助团队达成业绩，就要了解大家的工作情况，在指导下属解决具体问题的过程中辅导下属成长。团队成长得越快，领导业绩就越好。
需要提醒的是，不能一提到培养下属，就只想着送他们去培训；其实很多时候，功夫在平常。以我们的经验，发现问题，及时反馈，及时指导，效果最好。这样，不仅问题得到了立即解决，下属成长往往也会立竿见影。
4. 跟进业绩
这项职责，功在平常，绝不是仅靠每年一次或两次的业绩评估就能蒙混过关的。初级经理人应经常与下属安排一对一沟通，了解其工作进展及业绩表现，并根据需要给予指导与帮助。
在平常跟进时，发现问题，就要及时处理。回避与拖延，不仅对下属没好处，对自己也是一样。在我们的督促下，初级经理人会与下属进行“艰难”的业绩沟通，会依据事实向下属说明其业绩较差。当被问及“第一次出现这个问题且被你指出时，这位下属有什么反应，采取了什么行动？第二次呢？”，以下令人痛心的场景总是反复出现——不少初级经理人会说：“嗯…… 之前还没谈过。”所谓“艰难”，不在内容，而在拖延，往往是越拖越难。
在评估业绩时，要做到全面客观，以事实为依据，以结果为导向。尤其要对自己的偏见保持高度警惕。每个人都各有特色，达成结果的方式也不尽相同。不能因下属打破传统的做法，就武断地横加指责。敢于突破创新的人，通常能做出更好的成果。
此外，业绩评估应与成长计划结合起来。初级经理人要从下属的角度，制订具体做什么及怎么做的行动计划，帮助下属有效补齐短板，学习新知识，掌握新技能，更好地成长提升。相比笼统概述，明确具体的行动建议要有效得多。
5. 识人用人
根据我们的经验，识人用人往往是领导最重要的决策，也是每位领导的必修课。在识人环节，岗位技能是否过关相对容易判断，文化价值观是否契合则较难判断。很多时候，新人入职几个月就被辞退，主要是因为价值观不适配。当然也有能力不行的，但大部分还是因为理念、文化、价值观及做事方式难以融入。识人用人的能力提升，需要长期练习、经常复盘。第一次走上领导岗位，一定要在这方面花时间，将之视为第一要务。选择下属时，不仅要看个人能力、价值观，还要看其对团队整体的贡献。
选人的同时，还要敢于主动淘汰那些持续不能达成业绩目标的下属。我们经常听到经理人说：“是啊，××× 走了，也挺好的；其实他在的时候，也没做出什么业绩。”如果真是这样，为什么不主动采取行动呢？采取行动，并非只有放弃一招，还可以通过更有针对性的帮助指导及工作调整，帮助该员工迎头赶上。
群众的眼睛是雪亮的，某个员工不行，其他小伙伴早就心知肚明，通常比领导发现得还早。对于持续不能达到要求的团队成员，绝不能坐视不管。因为在团队成员看来，领导的视而不见意味着不达成目标、不交付结果是可以接受的。这对团队整体的战斗力损害极大。
6. 团队建设
团队成员到位后，就要做好团队建设，这对提升团队整体绩效功不可没。而且，从人才保留的角度看，良好的团队氛围，融洽的同事关系，也是重要的加分项。
在团队建设过程中，要大力倡导团队精神，鼓励协同合作，持续提升团队的开放度及安全感，让大家敢于坦诚沟通，分享失误，乐于相互学习，共同进步。这里的安全感，更多指的是心理上的安全感，即大家相信暴露自己的弱点、发表不同的观点、挑战既有的规则等行为，绝不会遭受嘲笑批评或打击报复。真实做自己，就能融入团队，就能赢得尊重。
7. 组织协同
除了对内带好团队、交付成果，优秀的初级经理人还会着眼于外部，主动做好组织协同，比如定期向自己的直接领导及相关领导汇报工作，积极推动横向协调及跨部门合作等。主动向领导汇报工作进展及预期之中的困难与障碍，会让领导更放心，更愿意授权。
现在，很多企业都希望打破科层组织，借助数字化工具系统，把数据信息给到一线，真正授权一线，更快更好地做决策。要想让初级经理人真正担当起决策重任，就要培养他们协同相关方、分享优先级、主动解决问题的意识和能力。如果凡事都请示领导，都指望领导协调，就会事与愿违。
来源：
本文节选自《领导梯队》拉姆·查兰 等 著，经中信出版集团授权发布。
