雷德·霍夫曼（Reid Hoffman），硅谷的大牛人之一。
在参与创建PayPal后，他于2002年创建职业社交网站领英（LinkedIn），持有股份价值达数十亿美元；他还是Facebook的早期投资者；现在是风险投资公司Greylock的合伙人。
2016年，霍夫曼接受了《哈佛商业评论》出版社编辑总监蒂姆·沙利文的专访，讨论了初创企业实施“闪电扩张”的挑战、风险与收益。
HBR：我们先从基本概念开始。什么是闪电扩张（Blitzscaling）？
霍夫曼：
如果你想让自己的企业以超常规的速度成长，就必须闪电扩张。
通过闪电扩张，企业能够迅速壮大，去服务较大规模的市场（通常是全球市场），并成为细分行业中的第一个龙头。它既是科学，也是艺术。通过闪电扩张，初创企业能够获得巨大影响力，创造大量工作岗位和新兴行业。
HBR：快速成长为何如此重要？
霍夫曼：
我们处在一个网络化时代，这不仅指互联网，全球化也是一种网络。在此基础上，交通、商业、支付和信息之网覆盖全球。
处于此种环境，你必须行动更快，因为来自世界任何角落的竞争者都随时可能抢在你之前做大。
软件业与闪电扩张有天然的亲缘性，因为对于任何规模的新增市场，软件企业付出的边际成本都是零。各行业对软件的依赖度越高，环境变化越快；人工智能机器学习的引入，更加速了变化。
所以我们将会看到更多闪电扩张的例子，不是一些，而是大批。
HBR：你为何选择“闪电扩张”这个词？似乎很容易引起某些联想。
霍夫曼：
显然，它会让人想起“二战”中德国的“闪电战”，为此我曾相当犹豫。但也正因为如此，这个词很好理解。在闪电战这种战术出现前，作战部队不能离补给线太远，这限制了推进速度。根据闪电战理论，军队如果只携带最低限度的物资，就可以快速突击，达到出奇制胜的目的。离攻击目标还有一半距离时，你必须决定是撤回还是轻装前进。
一旦决定前进，你就押上了全部筹码，要么大获全胜要么全军覆没。
闪电扩张的思路与此相似。如果初创企业决定快速行动，那么相比循序渐进扩张的公司，它就要冒大得多的风险。
初创企业进行闪电扩张，对于进攻和防守都是必要的。
从进攻角度讲，企业必须达到一定规模才有价值。
如果没有数百万注册用户，领英就没有价值；eBay这样的交易平台必须能吸引大批消费者和卖家；PayPal和亚马逊等支付企业和电商利润率低，因此必须做到很高的交易流水。
从防守角度讲，你必须抢在竞争对手之前做大，因为谁先触达用户就可能拥有他们，而规模优势会让赢家通吃。
况且在全球化环境下，你不一定能看出谁是真正的竞争对手。
HBR：“扩张”这个概念是否有多重内涵？
霍夫曼：
有三种扩张。其中两种大家很关注，即
扩大收入
和
扩大用户数量
。毫无疑问，如果你做不到这两点，其他的当然更谈不上。但极少企业能在不
扩大组织规模
的情况下，成功实现这两种扩张。
组织能否获得用户和收入，取决于它的规模和执行力。
组织的扩张可分为几个阶段，每个阶段的规模相差一个数量级：
家庭规模的企业仅有个位数的员工，族群级两位数，村庄级三位数，城市级四位数，国家级企业则有超过万名员工。
这种分类方法当然并不严格精确，家庭级企业可能要有15名员工才算扩张到下一级别，族群级企业要进化到村庄级可能需要150名员工等等。
在每个阶段，企业不同部门（如财务、招聘和培训、营销）运作方式大不相同。
在闪电扩张的过程中不存在一定之规，你只能依靠直觉，凭借粗略的指导原则做决策，并在实践中学习。
组织的级别更多体现在气质而不是员工人数上——并不是说员工人数达到多少，企业就会发生实质变化。企业各项能力升级的时间节点和速度并不必然一致。你可能会选择先升级客户服务和销售，但闪电扩张毕竟涉及所有部门。
所以，你必须坚持把组织作为整体来思考
：如何分配人才并扩展人力资本？如何坚守组织的文化？如何树立组织的公共形象？竞争格局将怎样演变？
HBR：初创企业何时开始闪电扩张？
霍夫曼：
在家庭阶段，企业通常仍在筹集资金，并探索产品或服务的定位，很可能还未推出产品。
到族群级别，你才真正拥有一家企业。
但企业很少在族群阶段开始闪电扩张。这种情况也不是完全没有，但相当少见——你得拥有真正一炮而红的产品，如PayPal或Instagram。大多数情况下，你推出了某个版本的产品或服务，并确定了目标市场。但你尚不确信自己的企业能真正做大。总会存在一定风险。你也许会决定不在这个阶段扩张，因为不确定能否为产品找到市场。你也可能决定还是要更进一步：出于我们刚才讨论过的攻守两方面原因，你认为必须行动。
因此，闪电扩张通常发生在族群级和村庄级之间。
到这时，你的产品已经能为客户创造价值，你掌握了一定量的数据，并对竞争图景有所认识。
此时，闪电扩张的逻辑已经非常清晰。一旦你向自己、向外界证明，存在一类有趣的新产品，以及显著市场机会，竞争者便会从各处涌现。在低端市场，其他初创企业推出相似的产品或服务，试图在你之前做大。在高端市场，成熟品牌将设法利用自身资源，占领你的部分或全部地盘。
主动实施闪电扩张的初创企业有两个优势：专注和速度。
成熟品牌难以像初创企业一样专注、迅速地做一件事。而其他初创企业虽然也具备这两个特点，但生意可能还没做起来。
HBR：在闪电扩张过程中，你遇到过哪些组织层面的问题？
霍夫曼：
从管理角度看，闪电扩张永远是低效的，因为它要在短期内消耗大量资本。
但为达到扩张的目的，你必须愿意承受这种低效。
这和大型组织的追求恰恰相反。
以招聘来说，你可能需要在最短时间内尽可能招人，还要保证员工质量，维系公司文化。怎样做到？企业各有高招。在优步闪电扩张的过程中，管理者会问新加入的工程师：“你过去共事过的最好的3名工程师都是谁？”
然后他们会直接给那些工程师发工作邀请，没有面试，没有背景调查。
优步当时必须迅速扩大工程师团队，这是它采用的一个关键策略。
HBR：如果没有固定规则，你如何找到解决方法？
霍夫曼：
有时，缺少一定之规恰恰会带来竞争优势。
假如我们在PayPal刚成立时就知道信用卡诈骗和退款会带来巨大麻烦，也许就不会坚信这项服务能成功。当时我们不知道由此造成的损失会有多严重。
所有银行业人士都知道规则：必须首先防范信用卡诈骗。这使得他们不会做任何类似PayPal的项目。
因为无知，我们反倒快速做起了这个项目；当然，必须一路不断解决问题，因为我们是在高风险地带。
大多数评论者认为，新用户补贴政策导致PayPal在2000年严重亏损，但事实并非如此。这个行业通过广告获取一名新客户平均要花40美元，所以如果我们分别奖励新用户和推荐人10美元，实际上降低了一半成本。
为什么听从直觉而非依循传统规则？
因为你需要建立一项优势，与走寻常路的竞争对手区别开。
并不是说没有规则。不让任何人把你的钱拿走，这就是规则。但仅靠这条规则，谁也无法建立竞争优势。
HBR：管理者理念不同，会导致组织架构大不相同
？
霍夫曼：
是的。
同为闪电扩张的企业，谷歌和微软的一大不同在于，前者希望保持扁平，后者建立了复杂的层级。
谷歌选择扁平的组织架构，牺牲了管理效率，但保证了对研发的极致追求。微软则选择了更传统的层级结构。
HBR：这让我想到谷歌只聘用精英大学尖子生的政策。这项规定显然有很大副作用，因为很多有才能的人都不符合要求。但如果目标是在短时间内雇用大量全才，这项政策也有道理。
霍夫曼：
这项规定造成很大困扰。“我的一个朋友特别有才华，可是没办法聘他，因为他不满足条件。”官方回答是：“没错，抱歉。这就是我们实施闪电扩张的方式。
我们需要确立一个简单的规则，来专注于最重要的事情。
”这项规定的另一好处是，它有助于公司在扩张中创造和维护统一文化。
HBR：企业文化为什么对闪电扩张很重要？
霍夫曼：
如果你想让组织快速成长，就必须让员工对彼此负责。
这不仅指对上级或下级负责，更包括对平级同事、对每个人负责。
HBR：在企业进化的过程中，例如从村庄级到城市级，还有哪些重要规则？
霍夫曼：
随着企业逐步升级，专业化越来越重要。
例如，你需要学会让一个大型工程部门运转起来，或合理分配大量营销资金。这些部门需要大量数据、分析、算法，来洞察客户和市场。
你的组织需要大幅提升稳定性；
村庄级企业进行闪电扩张时可以接受低效率，但在规模扩大后可能无法维系。
组织还需要从“单线程”转变为“多线程”，同时做好两件或更多事情。
在族群级企业，所有人专注于同一项任务。到村庄级，你可能已开始专注于你想要做大的业务，同时也考虑做其他尝试。你可能会增加新部门，例如负责收购事务的企业发展部。
所有这一切都是为了让公司整体取得成功，但在从村庄级到城市级的进阶过程中，企业各部门开始相互区分，真正形成一个多线程组织。
