新一代的互联网巨头，会在产业互联网中诞生吗？伴随疫情刺激，持续利好政策落地，新基建支持，互联网红利向供给侧转移，中国产业互联网市场规模正在逐年上升。面对这片广阔的万亿级蓝海，我们应对如何抓住产业互联网的发展机遇？
华兴资本投行团队长期关注各领域产业链数字化升级带来的变革机遇，通过六年多的深入研究，已形成了自己的系统性布局。今天宣布完成C2轮融资的行云集团，便是华兴资本在消费品数字供应链服务赛道中选择一路陪伴的领军企业。此外，在当前众多杰出产业互联网企业的身边，也不乏华兴的身影
。
今天和大家分享近期华兴资本董事总经理、产业互联网领域负责人徐锟接受i黑马的独家专访。希望在系统阐释华兴投行团队对于产业互联网底层逻辑理解的同时，也为各位行业参与者带来一些启发。
产业互联网的本质是什么？提升效率。
如果说消费互联网是流量经济，那么产业互联网就是效率经济。看你有没有通过数字化手段，打通产业链的各个节点，实现整个链条的降本增效、增值进化。
来看纺织布料行业，致景科技（百布）为什么能跑出来？传统纺织服装的产业链条包括采棉、纱线、坯布、成品布、成衣等多个核心生产环节。假设一个坯布厂有几十台织布机，这些织布机没有联网，厂里养了一堆销售负责找订单，拿到订单之后织布机才开工，这时一般会出现两种情况：一种是赶上忙时，织布机全速生产，但同时会有很多新的订单过来，在产能已经完全饱和的情况下无法承受。另一种就是闲时销售员找不到订单，设备空置率非常极高，平均开机率不足50%。
那致景科技（百布）做了什么事？以致景旗下的全布业务为例，已为中国40万台织布机免费安装了 AloT设备，占中国总织布设备的30%以上，逐步实现织布产能的线上化和数字化。随着快时尚趋势推动全球及中国服装品牌从 “大批量少批次”向“小批量多批次”快速进化，全布模式更符合上游纺织服装生产环节“小单快返”的大趋势，通过智能化订单分配，大幅提升了纺织面料制造环节的产能利用率，合作坯布厂从原有开机率不足60%，到数字化赋能后实现开机率90%以上，仅织布环节就带来了巨大的效率提升和行业价值。
以致景为例，他从交易平台“百布”业务起家，打造了中国最大的成品布交易流通平台，随之切入纺织面料的数字化生产环节，成就了中国最大的纺织面料制造云工厂“全布”，目前仍在纺织服装产业链纵向一体化的产业互联网平台方向不断前行。所以笼统地认为产业互联网就是简单的B2B电商平台，还是值得商榷的。
我们如果按能力分，中国产业互联网企业会有三种形式：
第一种，交易型能力。
用数字化、平台化的方式实现某一垂直产业从制造端到零售端（终端）的高效流通，打掉中间一些低效、低附加值的流通和中转环节，如B2B供应链服务商或者B2B电商交易平台。例如震坤行，通过“核心自营+平台联营”，为中国广大的制造型企业提供了一站式、全品类的工业用品电商采购服务平台，数字重构了中国传统MRO采购渠道。
第二种，服务型能力。
通过SaaS、AI、IOT等数字化工具，或者软硬件结合的行业解决方案，为垂直产业链的一类或者多类广泛参与者提供专业化服务。例如农村消费领域的汇通达，用数字化和智能化改造了十几万农村传统零售门店，并为农村门店提供全方位的运营和电商采购服务，推动农村零售基础设施升级。
第三种，产品型能力。
通过发挥市场规模和本国供应链优势，切入产品的研发、制造环节并形成品牌竞争力，同时提供配套服务，提升垂直产业赛道的产品和服务水平 。例如三头六臂，在搭建了覆盖全国的汽配零售服务网络同时，真正意义上实现了中国汽配易损件的国产替代和自有品牌的规模化和系统化，平台自有品牌覆盖率达90%以上。
发展至2021年，我们认为一个平台级的产业互联网企业都不是单独一种类型，而是同时具备这三种能力。
只不过在不同的产业环境下，要求企业对这三种能力有更为合理的配置和优化。
比如能链集团用数字化方式重构能源流通行业，拥有团油（to C加油）、快电（to C充电业务）、能链云（油站Saas）、能链物流（成品油供应链）等核心产品及服务，形成了完善的能源数字化生态体系。
行云集团作为高效连接海内外消费品牌和下游零售终端的平台，为品牌端提供了全流量、全渠道的数字化分销体系，为零售端提供了一站式电商采购、数字化工具服务和直达消费者的物流履约服务，并在自有品牌商品侧也发展迅猛。
其他如药师帮、三头六臂、找钢网、一手、巴图鲁等也都是在各庞大的垂直产业里，衍生出集交易型、服务型及产品型于一身的平台化能力。
从上述企业的发展态势来看，我们认为产业互联网企业从交易型能力切入，可以更好地实现规模效应并崭露平台化趋势。
随着企业交易规模的增长，其效率越高，成本越低、客户体验越好、数据积累越多，飞轮效应和马太效应将愈发凸显。
因此可以看到，很多头部产业互联网企业都是从B2B交易平台切入，但在后期培养出非常优秀的服务型和产品型能力，从而迈向平台级的产业互联网企业。
在投资并购方面，我们既鼓励企业以内生增长为核心，也鼓励企业积极尝试部分横向或者纵向外延扩张。
横向包括跨区域整合或者跨品类整合，从而扩大企业服务覆盖的区域和商品品类；纵向则包括关键能力（如数字化工具）的整合，或者向产业链上下游做有效延伸。
在这一点上，我们可以看到海外垂直产业的巨头在持续发展过程中始终伴随着很多有价值的并购整合。反观中国企业的并购整合不一定要高频，但务必要有针对性和投后整合能力，这样才能给企业带来某些核心能力的提升或者整合实现规模效应。
举个例子，我们陪伴致景科技（百布）陆续并购了品策、巨细和织联网等国内最优秀的纺织领域MES企业，大规模提升了中国坯布生产环节的数字化和可视化渗透率；我们陪伴震坤行并购了上海爱瑞德，将经营的MRO品类扩展到重要的紧固件领域，满足了平台客户对紧固件品类的供应链服务需求。
因此，我觉得一些核心品类或者关键服务能力的并购整合，对头部的产业互联网企业的快速发展至关重要。
结合我国现阶段各大产业的发展态势，
我们认为生鲜食材，房产、工业用品、汽车后市场、纺织服装、消费品、医药、能源、家装建材、钢铁金属、电子元器件等垂直行业的互联网改造空间非常大。
首先，单个产业的市场规模要足够大，经有效测算企业所能触达的产业市场空间少需数千亿，多则万亿以上。另外也可以参考人口规模、国土面积、数字化环境等方面与中国接近的美国，美国很多大型产业经过几十年近百年的积累，在供应链体系的完善度和服务水平方面领先全球，他们已形成了哪些成熟领域和对标企业？
华兴团队经过对美国已上市B2B企业统计整理，发现拥有百亿美元以上市值B2B企业的赛道，按企业数量排序，依次为汽配、医药、工业品、生鲜食材、家装建材、能源消费六个赛道，代表企业包括Oreilly（汽配）、Fastanel（MRO）、Mckesson（医药）、Sysco（生鲜食材）、Home Depot（家装建材）、Fleetcor（能源）等。如果我们再把20亿-100亿市值B2B企业纳入统计，产业赛道又包括了电子元器件、钢铁金属、化工等领域。
当然基于中美两国产业结构、人口结构、政策环境等重要的影响因素，可布局的行业赛道也会出现差异性。
例如纺织服装产业数字化在中国将大有可为，劳动力成本、原材料价格和庞大的本国市场消费需求，将推动中国纺织服装行业在全球长期占据核心地位，其高度分散的多个产业链环节也存在巨大的数字化改造空间。
再比如说中国的农村市场拥有接近6亿的农村人口和近80%的国土覆盖面积，存在于农村的数百万零售门店也存在巨大的优化空间。这些独具中国特色的庞大产业赛道，也诞生了百布、汇通达这样的产业互联网平台。
第二，产业的上下游较为分散，更有望产生平台级的产业互联网企业。
通常足够分散的上下游玩家，会给交易层带来深度链接的价值空间、数字化服务能力和平台规模效应，推动平台发展至产业链价值制高点和链主地位，并帮助企业形成良好的正向经营现金流。
但值得注意的是，某些有价值的产业赛道即使上下游主体较分散，其单体规模上也会不尽相同，需要企业配合其商业模式，关注大中小客户的配比和优化问题。举个例子，工业品MRO领域的下游客户里既有本地化的小工厂和五金店，也会有区域性国企、大型央企和国际500强企业，客户从大到小跨度很大，不同类型客户的收入贡献、盈利水平、现金流账期、数字化服务形式也各不相同。创始人应根据企业自身商业模式特点，调整下游客户大中小比例的配比，走出一条更具产业发展特色的创新之路。
第三，产业的传统链条长、流通效率低，数字化改造空间大。
第四，在产品SKU、交易订单和物流履约，可实现标准化并快速复制。
这些都构成了我们对产业互联网赛道的判断标准。
当下中国产业互联网是个巨大的风口，风口之下的部分创业者很容易做出盲目追求颠覆式创新的举动。我们始终认为创业者对产业互联网要有敬畏之心，遵循产业客观的商业规律，在此基础上进行渐进式创新，分步提升整个产业的生产、流通和交易效率。
我们认为供应链服务能力是做产业互联网的核心竞争力。
与美国市场相比，中国在某些产业的供应链体系的完善度和服务水平上是偏薄弱的。例如我国在生鲜食材和汽车零配件两个赛道，前者仍缺乏完善的食品安全标准、产业标准化和高效的物流履约，后者在我国2亿多汽车保有量的庞大需求下，汽配产品在生产、流通和零售体系方面仍然薄弱。
对于中国的创业者而言，如果一开始就希望多快好省的重构庞大的产业链条，难度非常大。但如果专注产业的一个或者数个关键痛点的解决，以此完成关键能力的搭建，之后持续迭代，持续提高数字化服务和平台化能力，就能渐进式的把整个垂直行业打穿、做深。
