前不久，传出小米渠道商维权的新闻。且不论事件的原委，这条新闻让人触动的地方在于，小米这个曾经的“坚定的电商信仰者”， 曾经通过独特的互联网营销方式让很多传统行业颤栗的颠覆者，在悄无声息中也走上了与经销商合作的这条道路。
在很多人眼中，经销商似乎是旧产业模式中的“毒瘤”，是卡在厂商和消费者之间的一道多余的收费站，不仅产生不了任何价值，反而带来了很多问题。因此，很多商业模式创新，都想着如何向其开刀。
在汽车业，传统的销售模式遵循的是“整车厂——以4S店为代表的经销商——顾客”这样一条路径。这个环节中的4S店被诟病已久，比如价格不透明，各地价格不统一，隐形收费多等等。
因此，很多造车新势力都将“直营”作为自己的创新之一来标榜。认为这种方式消除了不创造价值的中间环节，厂商直接与消费者互动，两端都能受益。
伴随近期造车新势力股价疯涨和一些4S店难以为继的新闻，给人一种在造车新势力咄咄逼人的声势下，4S店凛冬将至的感觉。
我们在盯着4S店的问题看的时候，很容易忽略一点，那就是没有脱离顾客而存在的商业模式，一个商业模式只要存在，肯定是它为顾客创造了价值。尤其是在其本身具有很多问题的情况下，顾客依旧选择这种商业模式，就证明它带来的好处是大于痛点的。
只不过大家认为好处是应该的，有了并不会夸赞，而坏处是不应该的，一旦遇到就会抱怨。所以，那些颠覆者不能只盯着老模式的坏处看，还要看到它的好处，在解决老问题的同时，还要想着如何保证既有的好处。
营销学奠基人西奥多·莱维特在其《营销想象力》一书中提出了“整体产品”的理念。这一理念认为，企业的营销人员对顾客的承诺，与交付给顾客的实际产品之间，往往存在差距。为了消除这个令顾客不满意的差距，企业就必须利用各种各样的配套服务和辅助性产品提高原有产品的价值，令其成为一款出色的整体产品。
在莱维特给出的整体产品模型中，整体产品由“一般产品”、“期望产品”、“扩充产品”和“可能产品”组成，企业交付给顾客的只是“一般产品”，为了实现顾客满意度，企业还要围绕一般产品的外围，构筑辅助性产品，以实现整体产品交付。
整体产品模型
以汽车为例，汽车本身是一个一般产品，在消费者的期待中，这个产品的整体产品应该是驾驶性能好，驾驶环节中问题尽可能少，且一旦出现问题能够尽快被解决，等等。围绕顾客期望，除了整车产品外，还包含诸如车险、保养、维修等一系列辅助性产品。而作为中间商的4S店，很大程度上就是这些外围产品最合适的提供者。
被誉为硅谷教父的杰弗里·摩尔在莱维特的理念基础上更进一步。
在传统的“技术采用生命周期”曲线中，根据用户采用一项新技术的时间顺序，用户被分为“创新者”、“早期采用者”、“早期大众”、“后期大众”和“落后者”几类人群，每一个名词都代表一种独特的“心理描述”。
技术采用生命周期曲线
杰弗里·摩尔将“创新者”和“早期采用者”两类群体构成的市场称为“早期市场”，将以“早期大众”和“后期大众”为主要群体的市场称为“主流市场”。
两类市场的顾客用迥然相异的眼光来看待新产品。早期市场的顾客期待买到的是一种“变革推动”，新产品与老产品差异越大越好；而主流市场的顾客期待买到的是一种“效率改进”，新产品在老产品的基础上更好用一点就可以。
这种差别，使得早期市场与主流市场之间出现了一道巨大的鸿沟，很多初期崛起很快、在早期市场游刃有余的企业，往往因为没有意识到这条鸿沟的存在，在不知不觉中掉入其中，一蹶不振。
同样，两类市场的顾客对待整体产品的态度也不同。早期市场的顾客最不需要整体产品的支持，他们能够忍受和包容新产品的不足。但是这个市场的体量毕竟很小，企业但凡要实现规模化和持续的市场增长，就必须从早期市场进入主流市场，而这个市场中的顾客通常希望你能给他们提供出色的整体产品。
造车新势力，不论是特斯拉还是蔚来、小鹏等，都明显处于早期市场阶段，从它们的销量上就能看到这一点。以蔚来汽车为例，2020年全年销售4.37万辆车，12月售出7000多台车。
这个销量在整个汽车市场大概处于什么位置呢？
我们用长安汽车的数据做一个比较。长安汽车2020年全年共售出200多万辆车，12月份的销量为20多万辆，平均单周的销量达到了5万辆。换言之，长安汽车一周的销量就比蔚来汽车一年的销量多。
到这里，我们很容易会问出一个问题，为什么那些传统的汽车制造商不选择直营模式，而要依靠经销商呢？
这要从汽车的特性说起。汽车是一种体积大、类型复杂、单价高、物流成本高的产品。以长安这种年销量200万辆的企业为例，以平均单价10万元来算，这就是一个2千亿的市场规模，这还仅仅是上游生产端的规模。如果一家整车厂要从上游生产覆盖到下游销售，所需的资本可能要放大几十倍，这对一个企业的资本管理和风险管理的要求也会成倍增加。
在现行的经销商模式下，整车厂相当于一条大河，每个经销商则相当于一个个小型蓄水池，对整车厂的车逐步分流。一方面这种分流减少了企业的积压风险和资金压力，另一方面，各经销商对于当地的社会关系和风俗文化最为了解，能够结合具体情况采取对应的销售措施，也能更精准、更快捷地实现售后服务。
对于所有这些问题，造车新势力不是不会遇到，而是因为它们的规模还没起来，它们还没有到早期市场向主流市场跨越的阶段，只是暂时不用面对而已。
一个有意思的现象是，海内外的造车新势力都有一个做手机的师傅，也号称自己的直营模式是向手机学的。马斯克的特斯拉效仿的是乔布斯的苹果，李斌的蔚来效仿的是雷军的小米。事实上，造车新势力的师傅们，在达到一定规模后都重新拥抱了经销商。而OPPO和vivo更是用传统的经销商渠道，将销量做到全球第二和第三的位置。所有这些现实，在我们看待造车新势力和4S店的关系时，都有很好的借鉴意义。
以当前造车新势力的表现去看待它们可能对行业造成的种种颠覆时，一定不能忽略“市场鸿沟”和“整体产品”这两个因素，只有在这一前提下，我们才能更为清醒地看待产业变革和市场竞争。由此，我们也不难意识到，就汽车领域的角逐而言，一切不过才刚刚开始。
