如何助力500万中国科技企业？解密这家科创大数据公司的经营之道

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2025年1月3日至6日，企知道在深圳开了年度总结会议，公司董事长夏华标分享了一些看法：

2024年，对于企知道是挑战和不平凡的一年，面对全球经济不振的大环境，我们企知道团队能超预期完成产品、研发的各项任务指标，客户满意度屡创新高，全年营收实现同比增长，这实属不易。在此向所有部门的同事致敬！

这几天各部门做了年度总结和规划，围绕产品战略、技术战略、财经战略、营销战略和人才战略五个方面进行了讨论和部署。 我们要充分理解这五大战略中过去与未来的关系、量变与质变的关系、局部与整体的关系。

首先谈谈过去与未来的关系 。 过去我们企知道的产品和技术，在人工智能 突破临界点、ChatGPT 3.5（2023年）发布之前规划的方向，是大数据集成、信息搜索以及传统的互联网平台模式。 这两年人工智能的快速发展，让我们思考和变革了很多，也重新部署了技术架构和产品方向。 我们研发了国内首个科创GPT大模型，上线了科创空间爆品百科、AI研发方案等系列产品。

通用大模型虽然能处理多种类型的任务，但在研发创新领域的应用场景不足，面对企业的创新需求时，无法提供专业、有场景的解决方案。 企知道科创GPT大模型，分析、理解了全球330亿科创数据，我们近千名产业专家参与辅助训练。 在企业的研发创新场景里，我们的针对性和专业性更强，产品也更易用。 这两年，企知道在科创大模型细分领域实现了显著的发展和进步。

在我们的技术和产品战略发生变化后，各部门的人才战略也要面向未来，产品、数据、算法、搜索团队持续在全球寻找最优秀的人才。 而公司的组织架构、财经战略、营销战略也围绕这些变化而变化。 在新的架构下，组织裂变更加灵活，营销团队迎来了转型的契机。

再谈谈量变与质变的关系 。 企知道已经研发 投入了 8年，前7年是技术和产品从0到1的积累过程。数据和技术的沉淀需要时间，市场对产品的理解也需要时间，所以我们边实践，边研发，边探索，一层一层夯实。 在这个过程中，我们稳步推进，攻坚克难，确保每一步都扎实可靠。

直到2024年，企知道进一步巩固了数、算、搜的底层技术基础，并在科技情报库、AI研发方案、产业链分析等功能上实现了独特价值，产品易用性和客户满意度有了质的飞跃，企知道突破了“1”的瓶颈。国家战略把 推动科技创新、发展新质生产力作为当务之急，鼓励企业创新与数字化转型。 从2025年开始，我们面向全中国500多万家科创企业，拥有巨大的市场空间。

之前我们花了7年时间从0到1，但从2025年开始的未来3年，我们要从1做到100。 因此各部门的工作节奏要全面加快，我们不能再沿用前几年的管理模式和认知来应对未来形势。 对于现阶段的公司战略，我们要保持高度清醒和敏锐。 产品与技术发展要持续加大投入，积极学习掌握前沿技术，加快探索超级AI的应用； 财经要推动组织架构变革； 营销要加快业务创新节奏； 核心人才的引入机制也要多样化，确保公司及时获取行业顶尖的人才资源。

再谈谈局部与整体的关系。 整体的功能不等于各个局部功能的总和，如果局部之间具备良好的协调性，就会事半功倍。 在我们从1到100的阶段，战略落地的核心问题是组织的协调性与效率。 只有深入了解整体，才能精准推进局部工作，各部门要全面把握企知道的整体战略，确保自身工作目标与公司战略方向发展一致； 要增强同理心，理解他人所面临的困难，这样他人也会更愿意理解和支持自己的工作； 要以整体利益为核心，加强协同合作，及时调整工作安排，避免局限于自身的小范围目标，共同推动公司战略的进步。

历史发展的规律总是矛盾和坎坷的。 企知道战略五个方面的三种关系，能在时间和空间上减少熵增，始终有序发展，从必然王国走向自由王国，最核心的本质是我们的愿力和使命。 全人类存在时间最长的组织是宗教和学校，他们都有一个共同点就是爱、向善、以人为本。

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