上周和大家分享腾讯在2010年开始开放战略,同时给企业从技术、流量、营销、数据赋了四个能,再造了15个腾讯。
小米公司最近几年投资了70多家传统制造企业,打造了紫米充电宝、华米手环、ninebot平衡车,两三年时间都成为行业第一甚至世界第一,也是目前绝大部分中小制造企业最值得可以学习借鉴的。
小米市值七年时间从0到千亿美元。今天和大家分享这套小米产品打造的方法论。
腾讯赋能有互联网公司:京东、大众点评、滴滴等,也有动漫、电影、文学阅读(盛大)、零售(沃尔玛、永辉)等传统企业,这些都是大型甚至超大型的企业,同时通过微信公众号、小程序等从工具、技术角度赋能给中小传统企业,但是对于传统制造业帮助不大。
除了腾讯以外,阿里也投资很多生态企业,做平台出身的阿里巴巴,在商业布局中,逐渐变得强势而保守,甚至开始喜欢上了亲自上阵。
从阿里巴巴收购优酷土豆,拿下高德,吞并UC,并入股大润发等一系列动作中,可以看出阿里巴巴的收购整合战略是比较明显的,宁可出高价,也要全盘拿下,进行深度整合——走大包大揽的路线。有人说阿里巴巴也需要一场“3Q大战”。
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小米生态链
小米最近几年也通过生态赋能,投资了70多家传统企业,小米的赋能和腾讯、阿里的模式有极大的不一样,有哪些不一样?
首先看小米的核心优势:
1、认同小米价值观的米粉带来的流量。
2、资本。创办小米公司前,雷军曾作为天使投资人投资了不少企业。
3、产品打造的方法论,这个是核心。打造了紫米充电宝、华米手环、ninebot平衡车,都成为行业第一甚至世界第一,也是目前绝大部分中小企业最值得可以学习借鉴的。
今天重点和大家分享小米这套打造产品的方法论。我们来看下小米选择产品、生态投资公司六大标准——
第一,特定领域的市场足够大,适合发挥互联网的人口红利模式。
互联网是个人口红利的行当,不适合搞小众市场。在成熟的经济体系里,应该有两三家企业垄断80%的市场。
小米想做的,是以合理的价格和好的品质,让中产阶层过上体面的生活,成为国民企业。剩下20%的奢侈品和特色细分,不是小米考虑的范畴。
小米的产品逻辑:小米要做的不是技术含量最高的产品,而是能满足80%大众基本需求、并达到最佳性价比的产品。
因为小米的优势之一:米粉,都是中低端的消费者为主,人数多,追求性价比。
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小米的无形资产——米粉,不仅带来重复购买,而且实现了口碑的快速传播
第二,该领域产品存在性价比、品质方面的严重不足,存在被改造的机会。
行业存在巨大的利润空间,也就是小米的产品价值观。性价比模式的实现也要仰仗小米的产品设计思路。
小米系企业砍掉了产品中所有非必要的功能及其所带来的开销。这与小米的定位有关,它要做的不是技术含量最高的产品,而是能满足80%大众的基本需求、并达到最佳性价比的产品。
与这套设计思路相应的,小米生态企业运用的并非高精尖的“黑科技”,而是已经成熟的工业级解决方案和配件,这就避免了成为实验室产品而带来过高成本。
小米产品价值观:性能接近甚至超越第一品牌,价格是第一品牌的一半。
就像小米3月27日的发布的小米游戏笔记本,竞品价格17999元和16999元,小米的性能超越这些品牌,定价8999元,小米手环、充电宝当时定价都是在主流产品一半甚至更低。
小米之所以介入插线板、5号电池、净水器、净化器等本身技术含量不是很高的领域,是因为之前的“中国制造”做得并不好,因而存在机会,可以用之前做小米手机的一套方法论,以及“新国货”的概念,把传统国货升级一下。
第三,产品可迭代或有耗材,确保公司能持久地被市场关注。
董小姐说:我的空调卖出后十年不用来找我。
现在互联网时代,消费主力80/90后,焦点、热点变化很快,需要满足主力消费者的这种特点,同时保持粘性。
这也是小米和格力打赌可能成功的原因,从市值角度小米已经超过格力的两倍。
像电动牙刷的牙刷头、空气和水净化器的滤芯等等都能形成一种有耗材的产品。
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产品需要根据用户需求进行快速迭代
第四,精准的客户群画像。
产品用户与小米1.5亿用户群的特征相匹配,利用小米平台容易引爆。
这是小米创业时期定位口号有关——为发烧而生,集中于18~35岁,有7成理工男。
选择的产品要符合这些客户群体,像小米智能插座、扫地机器人、智能家居等等。
第五,技术过硬,用“牛刀”一样的专业团队做“杀鸡”的事情,打造爆品。
例如小米手环的研发者其实是一支原来给小米手机的团队,用做手机的团队来做手环,真是杀鸡用牛刀。
2014年3月,小米生态链中创建了智米科技生产空气净化器,并以最终上市时间为起点倒推,从研发到量产,再到最终上市,只有9个月了。
为什么只有9个月?北京的雾霾季从11月份开始,错过这个点就等于错过一整年。
智米团队不得不一路狂奔,一边组建团队,一边构建供应链,一边设计产品,多条线同时推进。在小米空气净化器的负责人看来,传统企业开发产品,采取的是试探法: