从经营管理的角度解读，行动学习就是“赢的游戏”（杰克·韦尔奇语）；
从学习的角度解读，
行动学习就是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程（美国培训认证协会AACTP定义）；
用马奎特在瑞文斯原创基础上发展了的公式表达就是：AL（行动学习）=P（结构化知识） +Q（质疑）+R（反思）+I（执行）……
这些概念中，不管是游戏还是流程，其
目的就是要
通过实践和学习的过程引发参与者的质疑和反思，从而影响和改变个人和组织的行为及行为模式。
行为及行为模式改变的背后
是什么？
就是心智模式的改变
。
心智模式是指深植我们心中关于我们自己、别人、及周围世界每个层面的假设和形象，并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。
“心智模式”这个概念是由苏格兰心理学家肯尼思•克雷克在20世纪40年代创造出来的。随着彼得•圣吉《第五项修炼》书籍的热销和学习型组织实践的推行， “心智模式”成为管理实践当中的“热词”。遗憾的是，这个词比较抽象，虽然管理者和学者经常提到这个“热词”，但大家的理解普遍不到位。
从企业发展的最高形态---学习型组织的角度来说，心智模式的改善是组织能否成功的基石，也是行动学习能否成功的关键要素甚至是唯一关键要素
。
所以，我们有必要细细地探究一下心智模式。 心智模式是什么？
直白地讲，
心智模式就是我们对客观世界的“看法”和待人处事的“套路方法”
，这个“看法”加“套路”就构成了“模式”。在没有出现“心智模式”这个词之前，这种客观事物是存在的，只不过是我们没有命名而已。
“
心智模式”包含思想认识基础、思维方式载体和实际行动计划三个部分。每个人的心智模式的形成与其教育背景、实践经历以及成长环境密切相关，由此每个人的心智模式也不一样。
所以我们不难理解人们对待同一件事情会有不同的想法、说法和做法。
举个例子，鲁迅说：一群人看《红楼梦》，经学家看见《易》，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满，流言家看见宫闱秘事。甚至同一个人在不同年龄段，看完之后也是感悟迥异，而不同的感悟自然导致不同的行为，这就是心智模式的作用。
心智模式还可以有个形象的比喻，就如电脑软件。如果两台电脑的硬件一模一样，但是装了不同的软件，即使是同样的输入，输出的结果很可能截然不同。人通过观察获取信息，就好比电脑的输入；人根据信息进行分析、推理等思维活动，好比电脑的CPU处理数据；人把处理的信息记忆下来，好比电脑在储存数据；最后人根据思考而采取某种行动，好比电脑的输出。
为什么同一本书，不同的人看完后的感受差异有时候非常大呢？因为有些人视而不见，在输入阶段，就把信息丢弃了；有些人虽然把信息接收了，但并没有进行分析处理，仅仅是简单存储下来；还有些人，不光存储下来，还和自己原有的信息进行整合。而造成上述差异的根源，就是心智模式。它就像那电脑软件，决定了信息获得的多寡（观察）、如何处理信息（思考）、如何保存信息（记忆）、如何做出反馈（行动）。
有人会说，我这台电脑的软件特别强大，所有信息都能处理和存储，最后的输出精准无误。遗憾的是，这不可能，因为当你面对任何事物时，要往深里面去研究，都是海量的信息，所以我们小学的时候可以去研究森林，中学研究植物，大学研究某一树种，博士只能去研究某一树种的某一局部了，比如阔叶树的树叶结构。
大千世界，纷繁复杂，变化万端，没有人能在头脑里装进所见所闻的一切，所装的只能是对重要事物的印象、看法和理论假设。人们也只有依据所得的印象、所拥护的理论假设和所形成的看法、观念，去构成认识周遭世界、解决实际问题的标准方式，这就形成了我们所说的心智模式。
心智模式的三个层次
企业文化的鼻祖埃德加·沙因曾经用一个睡莲模型去说明企业文化（也可以称为组织文化）的三个层次：
花和叶代表第一层：文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序。枝和梗代表第二层：公开倡导的价值观、使命愿景、行为规范等。第三层是根：各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。
这个比喻很形象，而心智模式可以借鉴这个比喻，分为从外到里的三个层次：行为定势、思维定势、潜意识。
心智模式是一个中性词，没有好坏之分。
心智模式是人面对环境快速反应的一种捷径，任何人的决策都不可能有绝对全面的信息和绝对正确的决策，人必须选择性地接受信息、分析信息和得出自认为正确的结论并做出相应行为，而这个过程一定是有局限性的。我们不可能改变人的局限性，但我们需要认识到我们有局限性，甚至能觉察到自己的局限性所在，并能不断地修炼提升自我和组织。这就是我们研究学习心智模式的意义所在。
一位哲人曾说：
一个人最大的客观，就是承认自己有多主观。
人面对环境快速反应的这种捷径虽有局限，但对于人也是有好处的，甚至会持续地带来好处，这种持续的好处就叫“成功”。但“成功”会带来路径依赖，成功者会认为自己对于世界的看法是客观的，自己的思维模式是正确的，潜意识认为自己会一直成功下去……
可是，管理大师彼得德鲁克（Peter Drucker）给了这些成功人士当头一棒：“
上帝想要真正毁灭一个人，会先送给他三十年的成功
。”
不信吗？
在行为模式方面，芬可斯坦表示，不少事例显示，失败的领导人都拥有一套自己的做事方法，这套方法造就了他们昔日的成功，让他们爬上最高位，因此他们深信这套方法，不愿进行改变。这种将昨天的成功模式套用在明天的情形，造成了许多曾经辉煌却最终失败的领导人。
以美泰玩具公司的前CEO巴拉德为例，她曾雷厉风行地带领团队将公司的产品芭比娃娃卖成了世界级的热门商品，并因此步步高升。当上CEO后，她沿袭了自己雷厉风行的作风，做出了一系列购并的重大决定，可惜都失败了。过于雷厉风行的工作方式导致她留不住高阶主管，也没有左右手，优点变成了缺点。达特立奇同意这种说法。他指出，成功中存在着失败的种子，领导人所要做的最难的一件事就是，在成功的巅峰改变公司既有的经营模式，以准备迎接下一波的成长。
摩托罗拉（Motorola）所处的手机产业变动迅速，领导人更需要快速和决断，即使只掌握了80％的信息，也要做出决定和立刻执行。但是，该公司的CEO高尔文却因为个性过于谨慎，而显得行动力不足，在做出决定之前，他会仔细思考所有可能出错的部份，缺乏产业需要的速度。而谨慎这点曾经也是董事会最认可和放心他的地方之一。
领导人为什么会失败？答案往往和领导人为什么会成功有很大的关系。
所以中国人说“成也萧何败也萧何”！
固有的心智模式能够给我们的管理带来快捷和便利。
成熟的企业组织架构可以使每个人都能驾轻就熟的开展自己的每一项工作，使工作变得简单化、程序化；固化的工作流程可以使每个人都节省时间且少犯错误；稳定的团队人员相互配合默契，可以减少不必要的沟通障碍和沟通成本。但是正因为架构、流程、团队以及思想、意识的过度稳定和固化，导致经营过程下意识化或无意识化，管理人员懒于思考并疏于改进，在环境发生变化的时候，往往会后知后觉甚至不知不觉，最终使企业陷入“温水煮青蛙”的困境。
可以说“温水煮青蛙”的故事每天都在上演，无数的个人和组织都因为过去的成功而陷入了所谓成功的模式中，但“
今天的问题源于昨天的解决方法
”（彼得·圣吉语），环境在变，消费者的口味在变，因此，这个世界唯一的不变就是变。
