坚持“两个一以贯之”，通过“规则引领+清单管理+战略行动+过程监督”模式，将党的领导融入公司治理各环节。
山东高速集团有限公司（简称山东高速集团）针对管理层级多、党委、董事会及经理层责权不清、外部董事制度不完善、权属单位董事会治理效能差异大、出资人意志难以充分传递等国有企业治理问题，经过多年探索，形成了独具特色的公司治理运作体系，即以党建引领为中心，三项工作机制精准发力，多项制度合力保障的运作体系。为构建权责法定、协调运转、有效制衡的国有企业治理机制，提升新质生产力提供了经验借鉴。
山东高速集团坚持“两个一以贯之”，通过“规则引领+清单管理+战略行动+过程监督”模式，充分落实党委会“把方向、管大局、促落实”的职能定位，将党的领导融入公司治理各环节，确保党委对“三重一大”事项的前置研究。同时，明确股东会、董事会、监事会、经理层等职责权限，确保各治理主体不缺位，不越位，不相互替代，不各自为政。目前山东高速集团纳入“国企改革三年行动”范围的各级权属企业全面完成党建入章。
1. 规则引领
为确保“三重一大”前置决策的有效性，山东高速集团制定《山东高速集团有限公司关于贯彻落实“三重一大”决策制度的实施办法》，明确规定了“三重一大”决策程序：“三重一大”事项主要采取党委会（常委会）、董事会、总经理办公会等形式，经集体研究作出决策，权责边界按照有关议事规则和议事清单执行；决议 “三重一大”事项应在会前确定议题，不能临时动议，对提交会议决策的事项，决策机构决策前要相互沟通协商；重大决策的动议，必须进行调查研究，广泛征求各方意见，在客观真实和充分论证基础上，提出讨论方案；在履行决策准备程序时，涉及专业性、技术性、法律性和保密性较强的具体事项，上级及集团公司对此已有明确程序性规定的从其规定。
为了确保集体决策的有效进行，还要按照“前期准备、会前审议、会议决定”的程序进行，并就“集体决策事项坚持少数服从多数、存在严重分歧推迟决策、关联人规避以及备案备查”等事项做出规定。
2. 清单管理
为提升党组织参与治理的有效性，降低公司治理成本，山东高速集团于2023年印发《山东高速集团有限公司党委常委会议事清单（修订）》,明确了党委“三重一大”的清单范围。包含以下内容：党委常委会研究决定的43项清单，涵盖党委加强党的政治建设、强化政治领导、增强党组织政治功能、净化政治生态、落实党的路线方针政策等重大部署；党委常委会前置研究讨论的67项清单，涉及重大战略规划类10项、重大改革类6项、重大经营管理类18项、重大社会责任类4项；党委常委会前置研究讨论的12项负面清单，其中包括公司基本管理制度中的各项具体规章、实施细则、公司预算调整主要指标未超过 5%（含）的中期调整事项、公司除发行债券外的 30 亿元以下（含）、利率高于同期LPR 利率（不含）的融资方案以及权属单位投资收益收缴方案等。
3. 战略行动
根据集团业务板块多，各权属单位差异较大的现实，董事会办公室会同党委组织部、投资发展部、企业管理部等业务部室，通过召开“诸葛会”的方式，头脑风暴，共同决定采取“四步走”战略。
（1）定位上突出党的领导地位。将党组织参与治理写进公司章程。山东高速集团有235户权属企业均已全面完成党建入章，以制度强化党的政治核心地位。
（2）学习上突出“深”。坚持理论与实践相结合，系统谋划、精心组织，确保学习到位、宣传到位、贯彻到位。
（3）运用上突出“实”。坚持党建与经营协同共进，以党建促发展，实现党建工作与生产经营深度融合，通过组织建设、党建考核等工作，引导党员在项目建设和生产经营中转作风、提效能、比担当、作贡献。
（4）监督上突出“严”。长期坚持严的基调、严的措施、严的氛围。严格落实党委主体责任和纪委监督责任，一体推进“三不腐”，筑牢廉洁从业“防火墙”。围绕工程建设、招标采购、投资贸易等重点领域，推进政治巡察、执纪监督和审计监督协调贯通，强化监督实效。
4. 监督实施
（1）集团领导是实施 “三重一大”决策制度的主要负责人，将实施“三重一大”决策制度作为集团公司民主生活会、领导人员述职述廉及集团领导经济责任审计的重点事项。
（2）集团公司各级纪检监察机构要充分发挥监督作用，将执行“三重一大”决策制度的情况作为党风廉政建设责任制考核的重要内容，并将考核结果纳入各单位经营业绩考核范围。
（3）集团公司组织人事部门将“三重一大”决策制度的执行情况，作为对各单位领导人员考察、考核的重要内容和任免的重要依据。
（4）集团公司领导如不履行或不正确履行“三重一大”决策程序、外泄未正式公布的会议决定或保密的会议内容、不执行或擅自改变集体决策事项、执行决策后发现损失不采取补救措施等情况，将依据有关法律法规进行责任追究。违反规定获取的不正当利益，责令清退；给公司造成经济损失的，必须承担经济赔偿责任。
1. 对口联络服务机制
为提升公司治理有效性，解决权属企业公司治理水平参差不齐、公司治理人才严重不足的难题，围绕“六型山高”（红色山高、创新山高、质量山高、卓越山高、活力山高、文化山高）建设，以满足出资企业需求、匹配政策清单、协调解决问题为导向，山东高速集团建立了公司治理的对口联络服务机制。在集团总部层面，精心组织业务骨干作为集团管理的二级权属子企业及出资企业的对口联络服务员，实现“一人受理，首问负责，专业服务，跟踪办结”。在各二级权属子企业层面，设立公司治理联络员，负责本级公司治理工作，及时联络总部对口人员解决公司治理问题，确保治理工作平稳推进。
2. 双轮驱动决策机制
山东高速集团在经营管理决策过程中，建立“双轮驱动决策”工作机制，一方面，委派董监事对任职公司股东会、董事会、监事会有关事项及时提出个人意见建议；另一方面，股东各业务部室根据职能分工同步审核有关议案，提出专业意见建议，推动股东最终意见的形成。同时，集团还利用数字化手段，实现全程留痕、归档、可追溯。具体实现机制为：发起人提交议案材料，向相关业务部室报送，各业务部室审核汇总，授权股东代表表决。
3. 两沟通两调研两报告机制
针对集团信息沟通和董事履职中的难点痛点，山东高速集团各级权属单位董事会全面建立“两沟通两调研两报告”工作机制。
（1）重大事项和议案由任职企业提前与外部董事沟通，提前与上级业务部室沟通。对于提交董事会审议的“三重一大”议题，组织党委常委参加的董事沟通会，特别是重大投融资事项，由起草单位向董事汇报议题内容，提前与上级业务部室沟通，并将拟提交董事会审议而不具备条件的议案暂缓审议或不予审议。
（2）定期调研和专题调研相结合。为了缓解信息不对称，提高董事治理的有效性，集团董事会办公室严格落实外部董事召集人制度并每年制定董事调研计划，组织集团外部董事定期调研集团权属单位，形成专题调研报告，为董事深入了解集团公司战略发展提供渠道，促进了董事决策的有效性和针对性。
（3）定期报告和重大事项报告相结合。集团严格执行“对上请示汇报、横向沟通交流”的制度。对上汇报中，积极争取山东省国资委对相关工作的重视，强化业务指导；在横向沟通中，交流工作情况，取长补短，互相学习借鉴先进做法及经验，共同为集团各级权属单位经济发展汇智聚力。
1. 党管干部助力人才成长
（1）党管人才工作格局。持续健全完善党委统一领导、组织部门牵头、有关部门密切配合、用人单位发挥主体作用、社会力量广泛参与的党管人才工作格局。
（2）搭建平台聚人才。高标准组建山东高速集团创新研究院，有效整合人才、设备、平台等研发资源，围绕集团重大工程、重点领域，有效集聚人才、培养人才，形成“科技创新发展部—创新研究院—权属单位创新分中心”多层次创新组织架构。
（3）全面培养人才助成长。坚持多维度、多层次培养企业发展所需的各类人才，全面提升集团人才培养能力。一是加大教育培训力度。二是加强实践锻炼。三是强化全链条培养。
2. 制度赋能董事会有效运作
对标国务院国资委出台的一系列政策法规，加强顶层设计，建立健全保障董事会规范高效运行的制度体系。坚持系统观念，规范章程内容，强化章程约束，做好各治理主体议事规则等内容的立改废释；建立健全制度体系动态完善机制，提升内部制度的针对性和有效性；探索差异化治理，推动制度建设向基层企业延伸拓展，逐步形成系统完备、横向协同、上下贯通、务实管用的制度体系。
先后印发议案管理办法、议事规则、议事清单、董事评价办法等17项制度，形成串联董事会事前、事中、事后全链条的制度体系，着力解决决策效率和质量之间的矛盾，为董事会规范运作奠定基础。纳入国企改革考核范围的235家权属企业，全面完成董事会应建尽建、配齐建强，实现外部董事占多数。建立董事会的各级权属企业均制定董事会议事规则、清单和授权工作制度，实现治理工作的有章可循。重要子企业均设置董事会专门委员会，全面落实重要职权。部分上市公司设立战略发展与ESG管理委员会、关联交易控制委员会等专委会，强化董事会职能。目前已形成了较为完备的董事会制度体系，使董事会与其他治理主体权责边界清晰，使董事会的运转有章可循，董事会的经营决策主体作用得到有效强化。
3. 授权放权推动精准实施
山东高速集团于2021年9月制定了《董事会授权经理层规定及总经理向董事会报告工作制度》和《董事会向经理层授权清单》。2023年又修订了2023—2024 年度董事会授权清单，其中涉及董事会向董事长授权2项，集团还建立了董事会授权经理层工作制度，董事会向经理层授权10项，经理层在权限范围内行权履职。董事会根据工作实际对授权实施情况进行监督检查，切实做到“该放的放到位，该管的管住管好”。
（1）集团坚持依法合规、权责对等、风险可控的基本原则，按照决策质量和效率相统一原则，根据经营管理状况、资产负债规模与资产质量、业务负荷程度、风险控制能力等，科学论证、合理确定授权决策事项及权限划分标准，防止违规授权、过度授权。
（2）在授权过程中，切实落实授权责任，坚持授权不免责，授权不等同于放权；同时根据权属单位所处行业、资产规模、公司治理水平等进行分类，分别给予不同的授权放权，厘清集团与权属单位的权限边界，属于权属单位决策范围的由董事会自行决策，属于集团管控事项的，通过双轮驱动决策工作机制，由董监事提出意见后提报集团进行决策。
（3）授权后，董事会强化授权监督，定期跟踪掌握授权事项的决策、执行情况，适时组织开展授权事项专题监督检查，及时评估行权效果。并根据授权对象行权状况，结合公司经营管理实际、风险控制能力、内外部环境变化等条件，对授权事项实施动态管理，及时变更授权范围、标准和要求，确保授权合理、可控、高效。
4. 精准考核促进形神兼备
根据国企改革 “可衡量、可考核、可检验、要办事” 的任务要求，山东高速集团构建了一套精细化引领、差异化考核的自评体系。集团制定《各级权属单位公司治理重点改革任务对照检查表》，包含董事会应建尽建、外部董事占多数、全面落实董事会职权、建立健全董事会议事规则和议事清单、规范运行董事会等内容。精准考核的实施，确保了董事会治理的形神兼备，集团董事会治理水平得到显著提升。纳入国企改革考核范围的235家权属企业，全面完成董事会应建尽建、配齐建强，实现外部董事占多数。已建立董事会的各级权属企业均制定董事会议事规则、清单和授权工作制度，实现治理工作的有章可循。重要子企业均设置董事会专门委员会，全面落实重要职权。部分上市公司设立战略发展与ESG管理委员会、关联交易控制委员会等专委会。
