在将中国业务出售给滴滴后，Uber 在亚洲的精力就主要放在了东南亚市场。相比中国，这是一个人口同样稠密但市场却远未饱和的地方，换句话说，到处都存在着机会。
作者 | Melody
在将中国业务出售给滴滴后，Uber 在亚洲的精力就主要放在了东南亚市场。相比中国，这是一个人口同样稠密但市场却远未饱和的地方，换句话说，到处都存在着机会。
然而，在东南亚，Uber 的竞争对手却远不止一家。
Grab: 接地气的本地王者
总部设在了马来西亚的叫车软件 Grab，是摆在 Uber 面前的头号难题。
这家公司创办于 2012 年，是东南亚本土诞生最早也最具实力的出行公司。
它的创始人陈炳耀来自马来西亚的一个汽车世家，其家族企业陈唱汽车长年经营汽车销售及售后等服务，目前还是日产汽车在新加坡和马来西亚的总代理。
李炳耀，英文名 Anthony Tan
强硬的家族背景让李炳耀一开始就比别人走的顺很多，事实上，在马来西亚，出租车行业是受到政府的严格把控的，除此以外，拥有政界关系的商业大亨、退休将军以及黑帮成员都在这门生意里拥有一定的话语权。陈氏家族长期经营陈唱汽车的经历，让陈炳耀积攒下了许多经验和人脉，也让他在应对东南亚政治与商业错综关联的混乱局面时不至于乱了阵脚。
最重要的是，陈炳耀了解东南亚的商业是怎么运作的，也懂得在东南亚发展打车软件的命门是什么，要知道，在这片连 2G、3G 网络都还没铺开的地方，如果只是简单的把美国的叫车模式照搬过来，失败几乎是可以预见的事情。而 Grab 每换一个地区，都坚持招聘当地的高管，其运营也非常具有本地化特色。
举个例子，在菲律宾，并不是所有司机都拥有智能手机，为了让那些没有智能手机的司机也能体验到打车软件的好处，Grab 有时会通过打电话的方式去人工匹配乘客和司机，当然，它们也会为司机配备智能手机，并教会他们使用。针对一些等级比较高的司机，Grab 还会为他们购买保险。
为了动态了解司机们的需求，陈炳耀甚至要求每个员工都要定期的深入基层，Desmond Ng 是新加坡地区的商务合作公管，据他回忆：
「为了和出租车司机建立联系，我们团队经常去樟宜机场和薰衣草美食广场向他们介绍 Grab，我花周末的时间去参加他们的婚礼、小孩的生日聚会、去医院看望他们……就这样我们和他们建立起了的信任和支持。而一旦我们掌握了出租车资源，我们的竞争对手就再也没有立足之地。」
所以说，Grab 了解东南亚这个市场，而陈炳耀也并不想过早的将业务拓展到东南亚以外的地区，他认为这会削弱自己在当地的服务实力。
在吸引乘客方面，Grab 也有着自己的经验。首先，在马来西亚、菲律宾和泰国，Grab 都拥有自己的个性化汽车，它们造型可爱又充满童趣，很容易就博得了女性乘客的好感。其次，为了让外地乘客放心，Grab 还在 Uber 预估车价的基础上进一步提升了准确度，既系统每次都会在自动计算出最佳路线的基础上给出一口价。
Grab 在菲律宾经常推出限时的卡通主题出租车
2013 年，Grab 正式开始了自己的国际化进程，并将品牌名改为了更加直白的 GrabTaxi。
同年，Uber 进入东南亚市场。
2014年，面对来势汹汹的 Uber，李炳耀也被激发出了斗志，短短一年，GrabTaxi 的覆盖范围就从马来西亚拓展到了包括新加坡、泰国和菲律宾在内的 6 个国家的 30 多个城市。
而 Uber，也终于同时将触角伸到了亚洲最大的国家，中国。
Easy Taxi：进击决绝的行动派
几乎在 Uber 进入东南亚市场的同时，Rocket Internet 旗下的 Easy Taxi 也开始了在东南亚的业务。
从 2013 年下半年开始，基本上 Easy Taxi 只用了半年多的时间就已经在东南亚的 6 个主要国家（新马泰菲越印尼）建立起团队并开展业务。
Easy Taxi 标志性的黄色 Logo
或许是受到了母公司 Rocket Internet 的文化影响，Easy Taxi 的风格也是以发展为先、而在发展的同时也会辅以高度的纪律性和强大的执行力。
Easy Taxi 最早于 2011 年在巴西创立，后被 Rocket Internet 收购。直言不讳的说，Easy Taxi 的打法和很多后起之秀一样，都是将美国经典的打车模式套用到竞争对手较少的地方发展。不同的是，Easy Taxi 的扩张速度快的吓人。
而它快速发展的秘密也很简单，就是用更低的预约费用和更低的司机佣金去占领市场，有时，Easy Taxi 甚至会反过来给司机补贴。比如说，2014 年，Easy Taxi 在新加坡就出台过一个政策，假如某位司机在一星期内使用 Easy Taxi 接客超过 60 位就能获得 200 新加坡元的补贴。
你可能会好奇在补贴幅度这么大的情况下 Easy Taxi 是如何赚钱的，但推己及人，中国也曾发生过滴滴 Uber 的烧钱大战和摩拜 ofo 的激烈竞争，在出行这个市场，和赚钱比起来，扩张永远是最重要的。
2014 年 8 月，Easy Taxi 完成了其 D 轮 4000 万美元的融资，但同年，Uber 和 GrabTaxi 也先后完成了 14 亿美元和 1500 万美元的融资。
同一时期的融资让东南亚的出行市场很快进入了一个烧钱的快车道，补贴大战正式打响。
这场大战的过程不用我再赘言，和中国的情况类似，东南亚的出行巨头们也着实烧了很长一段时间的钱，但其实除了补贴，差异化的服务和更优质的用户体验有时也能产生奇效。
如果仔细对比的话，这三家在服务上还是有一些细微差别的。
比方说，Uber 的定位相对高端，多使用高档车，用户体验虽然很好，但价格相对较高，覆盖范围也多是市中心的繁华地带，在郊区很难打到车。Easy Taxi 注重铺量，看中的是出租车市场，团队前期花了大价钱在短时间内笼络了很多的出租车司机，但因为缺乏管控，乘客端体验没法保证。GrabTaxi 的一贯策略都是笼络在政府注册过的正规司机，扩张速度虽然慢，但因为之前就已经独自耕耘很久，所以在司机端上仍然拥有一定的把控力。
就这样，时间到了 2015 年。在这一年，GrabTaxi 完成了由中投和滴滴领投的 3.5 亿美元 E 轮融资，Uber 也在连续两轮的融资中拿到了 20 亿美元，Easy Taxi 却一直都没有拿到新的融资。
于是，在弹药库远不如对手，新的融资也没有希望的情况下，2015 年，Easy Taxi 决定淡出东南亚。
Go-Jek：夹缝求生的跨界明星
然而，就在 Uber，GrabTaxi 和 Easy Taxi 忙着三国大战的时候，印尼却冒出了一家新的公司，Go-Jek，和它的前辈不同的是，Go-Jek 只做摩的。
熟悉东南亚的人应该都知道，在东南亚，人们很大一部分城市出行的需求是通过摩的和三蹦子完成的。GrabTaxi 在早些时候也曾尝试在曼谷和胡志明做摩的业务，但因为当时正在和 Uber 抢市场份额，也没有太把这个业务当回事儿，这就给了 Go-Jek 一个夹缝生存的空间。
不过，如果你觉得 Go-Jek 仅仅只是摩的版本的 Uber 的话，那你就太小看这家公司了，事实上，Go-Jek 什么都做，它就像是 Uber、闪送和饿了么的结合体。出行服务只是它众多业务之一，送餐、送快递、送货，Go-Jek 送一切可以送的东西。
转型之后，Go-Jek 的 slogan 也变成了：Your personal time-saver
当然，Go-Jek 的一炮而红也和印尼当地的民情有关，首先，印尼当地最大的出租车集团蓝鸟掌控了雅加达大半的出租车和几乎所有的商务用出租车市场，而且，蓝鸟的司机都是雇员，这类司机有稳定的收入，所以很难接受新的东西。
其次，雅加达的城市道路规划非常不合理，拥堵问题也很严重，摩托车大军和机动车混行，开车的话，几公里路程动辄就要花一个小时，公共交通也并不发达，所以摩的在印尼已经算是最经济合理的出行方式了。
印尼首府雅加达，摩托车大军和机动车混行在一起
而且，Go-Jek 的创始人也有 Rocket Internet 的背景，也就是说，Go-Jek 多少也继承了一些野蛮发展的潜力，比如说，出行业务刚上线不久，Go-Jek 就开展了外卖业务，由此开头，又逐渐发展了跑腿代购、个人信使、家政保洁、美容按摩、票务售卖等诸多周边业务，并在 2016 年四月份发布了 Go-Pay——即 Go-Jek 自己的电子钱包，想通过这一产品保证用户在印尼的在线支付体验。
去年 3 月，Go-Jek 更是发布了叫车应用 Go-Car，牵手蓝鸟直接叫板 Uber，又于同年 8 月获得了 5.5 亿美金的新一轮融资，该轮融资后 Go-Jek 的估值就超过了 10 亿美金，这也使 Go-Jek 正式跻身了东南亚互联网圈的独角兽俱乐部。
近日，根据 the information 的报道，腾讯也正在积极的和 Go-Jek 谈判投资事宜，这也是腾讯第一次有意图要介入东南亚的出行市场，如果合作成功，Go-Jek 就能得到腾讯在资源和资本上的双重支持。
一方面是 Go-Car 与 Uber 和 GrabTaxi 的竞争，另一方面，Uber 和 GrabTaxi 也都陆续推出了针对摩的的 UberMoto 和 GrabBike，竞争无处不在。
去年 9 月，GrabTaxi 才完成了新一轮 7.5 亿美元的 F 轮融资，而现在，这家老牌东南亚巨头也将目标瞄准了印尼。
而 Uber 在 2016 年退出中国后就调离了 150 名工程师去往东南亚，其逐鹿东南亚的野心昭然若揭。
看来，一场新的三国战争才正要打响。
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