01
人才盘点，到底要盘些什么？
在讲这个话题之前，我们首先要知道什么是人才盘点。
超市每天都需要盘点，看商品卖出去了多少，库存还剩多少，账目是否对得上。
同样的，企业也需要盘点，以前的企业都是盘资产，但现在越来越多的企业开始重视人才盘点。
为什么？是因为老板都已经认识到，人才是公司最重要的资产。
业务很重要，但业务都是人做出来的，所以需要盘点人，要关注人，从而促进业务的发展。
人才是一家企业最重要的资本，通过人才盘点，了解现在的人才的结构，到底哪些人多，哪些人少，都是做什么的？这些人变好了，还是变差了？是亏本了，还是值钱了？
所以，做人才盘点，核心是这家企业非常重视人，如果企业不重视人，是不用做人才盘点的。
那么，人才盘点，到底要盘些什么？
第一个，盘战略。
年初定了战略，到了当前阶段，原来的战略是否可行？是否需要调整？要对当下核心的业务策略和未来的战略方向做到心中有数。
对人才的盘点，实际上是对公司战略的又一次思考和定位。
第二个，盘组织。
当战略发生变化了，业务流程一定会变，组织架构也一定要变，要进行排兵布阵。
比如说，明年公司要把一个创新业务作为战略重心，那你的组织架构能支撑到这个战略决策吗？
通过人才盘点，对组织进行检视，去看领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的，去看组织是不是跟未来有连接的，进而做出相应调整，支撑战略的落地。
第三个，盘空缺。
很多公司都有过这样的窘境：总觉得形势大好，就埋头向前跑，跑着跑着就会发现：人才储备完全跟不上业务增长的速度。
尤其是在企业的战略调整期和转型期，业务已经发生了变化，但是人才储备计划却没有进行相应的调整，以致企业经常面临人才不足的问题。
而人才盘点，实质上就是针对企业的人才供需关系进行梳理。如果目前的人才储备不足，就要进行招聘和相应的人才培养。
第四个，盘活人才池。
企业最核心的资产，就是员工。不要总想着从外面找来“救世主”，你真正要做的是盘活内部的人才资源。
如果你的企业有100人，那么你要思考的是如何把这100个人激活，最大幅度地提升他们的生产力和人均效能。
通过人才盘点，看一看哪些人增值了，哪些人贬值了，然后把他们动一动，挪一挪，让人才流动起来，这就是“盘活水”。
活水才能激发活力。把人盘活了，事就成了。
02
警惕人才盘点的三个误区
很多企业虽然认识到了人才盘点的重要性，可仍然做不好，原因就在于没有正确的观念。
我观察到，大多数公司在做人才盘点时，会陷入下面3个误区：
1. 人才盘点就是开除人
很多人认为，人才盘点就是为了开除人和提拔人。
其实不尽然，我们一定要知道，人才盘点一定是基于业务的基础，如果违背业务的发展需求，选错了人，那么是极大的浪费，不仅仅人力成本，而且是浪费了业务发展的关键时期。
因此在发起人才盘点时，我们需要不断思考：
要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的人才储备？
基于不同业务部门实现其业务增长目标，需要什么样的管理人才？
如何设计培养计划，让他们能达到需求？
2.“一把手”不参与
很多公司“一把手”也知道人才盘点的重要性，但他却只关心业务，把这件事推给了人力部门。
要知道，人才盘点不是局部的而是整体的，也不是个人的而是组织的，更不是临时的而是系统的。
所以我说过，每一位老板首先要是首席人力资源官，因此必须要亲自参与其中。
阿里的人才盘点做得好，是因为自上而下都是老板在做，HR只是一个运营的部门。
如果说你HR要做，老板不参与，这个工作是一定会流于形式的，最后也难以有近一步跟进和应用盘点结果。
所以老板一定要参与，并且给HR相应的权力。
3. 让不懂业务的HR参与
在和老板们的沟通中，我发现很多老板会抱怨，他的HR不懂业务，这是非常痛的一个点。
人才盘点会中，人力资源是非常重要的，但很多人力资源的专业能力不够。
一些HR具备一定的专业能力，但缺乏全局视野，总是把自己定位在需要领导支持的岗位上，他们不知道是需要支持领导的。如果全靠领导的指挥，很难发挥出价值。
未来懂业务的HR会越来越值钱，你是HR，你搭档总裁办，如果不知道怎么定战略，不知道人财务的顶层架构，那么怎么能做好人才盘点？
你是配合销售团队的HR，如果你不懂业务，你怎么能判断出来哪些人是优秀的？怎么知道如何培训，提高他们的能力？不知道目标怎么拆解，怎么做好人力成本的测算？
只有真的懂业务，从业务中来，到业务中去，才有可能做好人才盘点。
所以懂业务的HR将会越来越值钱，会对组织建设起到强有力的支撑作用。
以上就是最常见的人才盘点操作误区。在实际操作过程中，由于没有建立正确的人才盘点体系而走入的误区远不止这些，这里就不再赘述了。
03
人才盘点，该怎么做？
那么，人才盘点，到底该怎么做呢？
其实，人才盘点的过程就是一个剥洋葱的过程，从战略到执行，到岗位胜任力，一层一层往里剥，最终落到人身上。通常而言，有以下几个步骤：
第一步，从战略出发，画组织架构。
首先梳理业务的战略，尤其要洞察未来1~3年的变化。你要看到市场的变化，了解客户的需求、竞争者的动向、技术的发展，进而找到机遇，看到风险。
你一定要知道市场上正在发生什么，以及这些改变对公司来说意味着什么。
看到这些变化后，你要调整业务的战略。然后根据未来业务的战略，画出组织架构。
如何画组织架构？组织架构有五个要素：职能结构；职权结构（部门和部分之间，责权利的界限）；层次结构（管理层次的构成，管理者的半径）；部门结构（横向部门的协同）；业务流程。
从业务流出发，根据重要性来画，最重要的业务画第一块，次重要的业务画第二块，把支撑部门画在后面。
第二步，梳理关键岗位的人才需求。
战略的变化，组织架构的调整，导致关键岗位的人才需求也发生了变化。
比如你是做To B的，你们明年的项目大部分是S级，但你的人才大部分都是初级人才，不具备这样的能力，这样你就无法接大量的大项目。
所以，你要将每个关键岗位的价值和定位定出来，然后还要把岗位和行业做对比。
关键岗位该如何界定呢？从两个维度来考虑：
维度1：它能否支撑企业战略布局；
维度2：它能否达成业绩结果。
如果找不到关键岗位，那么你的招聘、培养，都是没有效果的。
第三步，岗位胜任力建模。
什么是胜任力？简单来说就是做好某个岗位所需要的能力，以及未来适应新战略的发展潜力，50%是现在需要的业务能力，50%是未来战略所需要的发展潜力。
容易忽略的是随未来战略变化而产生的能力的变化，所以你在盘点组织架构里核心岗位上人员能力的时候，一定要洞察未来三年这个岗位所需的能力会发生哪些变化。
基于这些变化需求，把胜任力建模出来。再把核心岗位上的人对比一下，盘点一下，看你的人才数量和人才密度与你目标的差距。
这是尤其重要的一步。我曾经参加过一家公司的人才盘点会。当时这家公司正在做业务转型，从传统的线下门店业务转型为在线业务，希望通过这次盘点筛选出适合做创新业务的人才。
但在盘点过程中，我发现管理者和HR对于新业务所需要的人才画像并不清楚，盘点的依据只有过往的绩效表现。
没有清晰的人才标准，你怎么知道需要什么人呢？
第四步，通过胜任力进行人才盘点。
基于胜任力模型，然后你要进行人才盘点。通过业绩和价值观等因素，画人才盘点九宫格，一对一的评估人才，判断这个人看是否合适。
人才盘点的过程中，无非有四种结果：
能力强的，选拔出来晋升；
能力不够的，则进行培养；
培养也不行的，那么只好放弃；
如果组织里没有这种类型的人才，你就需要进行招聘了。
人才盘点结束后，要制定切实的行动计划，支撑战略的达成，如果盘点结果仅仅停留在报告层面，那么人才盘点工作将失去其意义与价值。
最后，我想说，企业真正的危机，只有一种，就是人才危机。做好人才盘点，不是为过去盘点，而是为了未来做准备。
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