纷纷扰扰中，究竟如何做好一个CTO？ |【经纬低调分享】

最近关于CTO讨论还蛮多的， 比如“CTO究竟要不要写代码”就是其中一个。这篇文章来自于前纽约时报的CTO Rajiv Pant，在这篇文章中他去定义了他眼中的CTO应该做些什么，如何高效起来，以及如何与其他部门更好地配合。

这并不是一篇晦涩难度的文章，事实上即便你没有投身于技术行业，而是从事运营等岗位，这篇文章的思路也许也会对你有所启发——比如为什么你老是无法与公司里的技术人员有效的沟通，而更多的是自说自话？以下，Enjoy：

一个CTO的工作包含了文化，技术和运营。每一块都是必要的; 知识，实验，自身学习三者结合。要作为成功CTO，你需要去努力，不断掌握所有三个领域。下面可以看CTO的职责思维导图。

文化是CTO的工作的第一部分，就是团队中明确你是谁（who)。CTO的角色从文化打造开始，完善，并以身作则。通过关系，规范和目的来连接社区中人，知识和行为。

在CTO的工作中接触人员包括内部利益部门，工程和产品团队，合作伙伴和外部客户。

作为CTO就是要促进它们之间良好合作。

文化是需要持续改进的，成员和团队之间的知识共享是必不可少。作为CTO，你得负责整理更新并在你的团队，利益相关部门和客户之间分享知识。

观察到的行为会表达你真实的文化。如果你和团队不去实干的话，说的都是空的。如果你是一个领导，大家会观察你做什么，并学习模仿你做的，不仅是你说的话。（总结就是行胜于言）

纽约时报报道过Google对于高效团队的建议：

“规范是当大家在一起时支配我们发挥作用的传统，行为标准和不成文的规则。有两种团队，一个是认为共识比辩论更有价值；另一个是鼓励不同争论，发扬摒弃群体思维的文化。规矩可以是潜台词或公开认可的，而影响力往往是深刻的。团队成员在某些方面表现出，作为个体他们可能挑战权威，喜欢独立工作；但当他们一起时，群体的规范通常覆盖个人倾向，并鼓励尊重团队。“

通往熟练的路径就是练习，测试和巩固。

作为CTO，你需要欣赏，学习和运用认知科学，行为心理学，社会科学中诚信和道德的方式开发优秀的文化。你不能有“我们vs他们”心态，让技术员工和公司的其他部门对立。你要提醒自己和团队成员，你是对整个公司负责而不仅仅是对自己的小部门负责。

比如作为CTO，你不满市场部门的，嘲笑首席营销官和她的团队，那么你的队伍将会从你身上吸收这种有毒的行为。如果你背着老板贬损她，而假装在她面前忠诚，你的团队将学会做同样的。如果你把技术团队的需求和愿望放在整个公司之上，那么向你汇报的团队将同样方式对你。成为一个优秀的企业员工，和你的同事合作，这不仅是做正确的事，而且对你自身也有利。

CTO典型错误是有时在组织自己团队时候过多从技术角度出发，优先考虑他们的工作，误认为这是最适合公司的做法。

这导致其他部门不认可技术团队，抱怨“这里任务迟迟完不成”，当你听到“工作永远完不成”时候，有个更深层问题：技术部门和利益相关部门没有在站在一起考虑优先级，没有充分沟通对方的价值，进展，问题和风险。

你可以选择最适合快速发展的做法（如连续交付，敏捷和精益创业的方法），并使用最现代技术，工具和技术（如微服务，机器学习和魔法:-)），保证速度和可扩展性来交付项目，但如果你和利益相关部门不同步，事情会过于缓慢也不达标。

总结：如果没有一个好的文化，技术产品下坡，运营失败，因为大家没有朝着共同的使命做正确的事。

技术是CTO的工作的核心部分，就是回答团队中你能做什么（what)。

技术包括工程，架构，数据，基础设施，扩展性，可靠性，信任度，安全，隐私等成分。根据组织，规模和条件不同，技术在CTO的职权范围内也会变化。下面是一个运行良好的小型媒体公司组织结构的例子

另一个是帮更大的媒体公司获得成功的例子。

尽管大多数CTO的工作职责并不包括自己写代码，但做为可信任的CTO，你不仅需要知道如何编写良好的软件代码，也应该把乐于写代码把它作为一种业余爱好。你必须对许多技术领域保持不断学习的热情，推动技术进步。

作为CTO，你是主教练，导师，技术人员的引导。你主持和总管（govern)，而不是裁决(dictate)或细节管理。你不要成为一个中间人，让每一个沟通，决策或解决方案都要经过你。你是真心对团队所做的工作关注，投入和参与，而不是成为障碍。你是技术人员与组织的其他成员的连接器。你还提醒自己有两个耳朵，两只眼睛，但只有一个嘴巴，让你多倾听和观察而不是多说话。你得尊重那些汇报给你的经理和干活的同事，因为你既是他们的老师也是他们的学生。

没有良好的技术，运营效率低下，很难克服困难，这导致进展缓慢和沉重的代价。而有了好的技术可以让团队很自豪，也有助于培养卓越的文化。这对招募，留人和生产力都有很大保证。

运营是CTO的工作中不可分割一部分，就是回答团队中如何(how)做你的工作。

运营就是你如何做好工作，完成并交付。它涉及资源（包括成本）的分配和管理，流程和系统如何工作，并权衡做出抉择。它涉及管理的项目，产品和服务组合;确定优先权;和停止产品和项目。

凡是做产品开发，基础设施工程或提供服务的团队都需要做到高效运营。为此，你和团队需要跟踪进度，记录数据，测量结果，报告结果，反馈教训，并不断实施改进。

运营是每个企业的成功至关重要。这是轮胎与地面的接触点。你也许有伟大文化和创新技术，但如果你没能把项目做成功，另外两个也不会长久。

我下面分享最近在Fastly 2016峰会上资料。标题是：

要想成为成功技术领导或者CTO，你需要与同事一起工作的要点：

1.不要试图成为销售，而是朋友

• 最好是赢得人心，而不是卖给他们你的想法。

• 不要强推你的方案。而是吸引别人到你的思路来。

• 不要盲从，还得说服别人。

• 不要说大话承诺项目的未来收益，而是强调目标和激情。

• 不要试图错误地连接基础设施项目与业务部门要求的产品。着眼在项目好处。

• 技术专家就不要花时间撰写商业计划。与财务或业务分析部门合作。

• 跟业务同事将心比心，让他们与你在同样位置思考。

2.要走心，而不仅是走脑

• 不仅是提出合理的商业理由，还要让工程工作有兴奋点。

• 获得真正的买入需求，激发感性与热情

• 确定一个外部敌人

• 要让大家明白你真的担心是：当遭到黑客攻击或系统崩溃时候造成的潜在损失。

• 我们都讨厌损失

• 成为“我们”的项目，而不是“我”的项目。要让老板和商业部门的同事感受自己也是利益相关。鼓励作报告时候包含他们。

• 这样他们也会公开力挺项目

3.利用好互惠

• 业务做成功，首先建立信誉

• 在你推销的重大基础设施项目前

• 作为新员工，不要在一个让对方觉得利益不清晰项目花费你的信誉

• 当你的同事问的东西你自己却认为价值不大时候，还是虚心向他们学习

• 如果你接受他们的话，同事也会拥抱你的想法

4.不要成为一个“中间人”，而是连接器

• 如果你是一个CTO或高级管理人员，你需要让业务部门同事知道，了解，并与你的团队直接连接。

• 他们的专业知识支持和补充你的专长

• 他们带来额外的信誉

• 你要让团队有更强的理由

• 邀请商业部门参加产品工程团队的聚会

5.定期和同事讨论项目和他们价值

• 不要假设你的业务部门的同事明白技术性的东西。做一个翻译者。

• 作为技术专家，一个重要工作是定期和同事讨论项目和他们的价值。

• 反之亦然，关注对方做的东西。

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